好机制，胜过好管理
内容来源： 2019年11月17日，在彼得·德鲁克管理学院、机械工业出版社华章公司、领教工坊共同主办的“2019彼得·德鲁克中国管理论坛”中， 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长 宋志平 进行了 题为“机制革命——让企业成为共享的平台”的精彩分享。笔记侠经主办方及讲者审阅，授 权发布。
讲者 |宋志平 高级笔记达人 | 小酷 封面设计 & 责编 | 马畅 第4554篇深度好文：4132 字 | 10 分钟阅读
精彩笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：红烧鱼
笔记君邀您阅读前，先思考：
机制改革的关键是什么？
还有哪些能为组织带来活力的创新方法？
大家好。我国从改革开放至今，企业的管理水平有了极大提高，还拥有了很多世界500强企业。而在这个过程中，德鲁克先生在管理方面给了我们很多帮助。
德鲁克先生曾说过：中国的事情应该由中国人自己做好。也就是说，如果我们简单地照搬西方的管理理论，就很难解决自己的问题。
所以，我们必须“洋为中用，古为今用”，按照这个思路，来学习德鲁克的理论。学习时，不应该把理论当成教条，而是要当成企业的管理指南。 按照德鲁克的实践理论来看，我认为当下中国的企业，乃至全球的企业，都遇到了一个较大的问题——企业到底该如何分配利益？ 今天，我们就探讨这个问题。
一、企业要成为共享的平台
1975年，美国的“大企业圆桌会议”商讨出一个原则——企业所有者利益最大化。这个理论指导了资本主义社会几十年，直至今日仍是如此。 但是，最近美国大企业圆桌会议发现，这个理论是有问题的。所以他们又提出：企业应该照顾到所有利益相关者，而不是只照顾到企业所有者。 企业意识到，过去几十年企业所有者至上的规则，需要修改了。
但是从90年代开始到现在，世界又回到了1%的人占有20%的财富的状态，这就说明我们的规则出了问题。 分配利益时，应该把企业的所有者、经营者和员工全都考虑进来，不只是要给员工分到工资，还要让他们分到一部分公司的财富，这才合理。 企业所有者确实投入了资本，但是企业的财富也不能都归现金资本所有，公司不是所有者的，而是全社会的，企业所有者只是投资人。 当代的有限公司，核心是“有限”，它在保护企业所有者只用承担有限的责任的同时，也限制了所有者的权力，公司不是维护企业所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。 过去我们讲，董事会代表股东的利益，实际上董事会应该代表公司的利益。企业所有者不得操纵董事会，因为公司具有独立的法人财产权，企业所有者只能享受自己应有的权利，而不能超越这个权利，更不能控制董事会。 董事会要对公司负责，每位董事要对自己负责，这是大逻辑。可惜过去我们没有这么做，也没有这么想，所以，现在是改变规则的时候了，应该 让企业的所有者、经营者和管理者共享企业的财富。 去年我与任正非进行了一次畅谈，我认为华为的崛起有两点原因：第一，华为拥有任正非的企业家精神；第二，华为拥有任正非“财散人聚”的机制。 任正非告诉我：“我就是分享，所有者分一份财富，经营者和管理者分三份。所谓资本，都在我们这些经营者和技术骨干的脑壳里。” 烟台过去有一家国有小企业，经过几十年发展，这家企业去年居然实现了640亿的收入和164亿的利润。最高领导人在去年6月13日视察了万华，还在那里讲了一段发人深省的话： “谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。” 可见，国企是可以搞好的，但必须通过改革才能搞好，改革成功，国企才能成为现代企业。在1950年之前，那时世界的贫富差距很大，1%的人占有了20%的财富；而到了60年代至80年代时，中产阶层的崛起，使得贫富差距减少，1%的人只占有13%左右的财富，财富的平均度在增加。
万华的成功恰恰也是因为共享：国有股占20.6%，员工持股占有20%，剩下的是散户。同时，万华的科技分红极高，只要谁的技术为企业创造了效益，效益的15%便作为谁的奖金，并且连续五年如此分红。
正是因为这种共享的机制，使得万华成为我国国企改革的一面旗帜，成为全球化工领域里的一个高端化工厂。
大家戴的树脂眼镜片，全世界只有3家企业能生产，万华是其中之一，也是因为共享机制，才得以做到。
说到共享，我们国家对它并不陌生。清朝时的晋商在年终分红时，就是东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计们一份，如此分配的，因此才诞生了晋商票号那样好的经济体。 所以，我们一定要改变现有的分配规则。十九届四中全会有一段话： “要着重保护劳动所得，增加劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重，健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献，按贡献决定报酬的机制。”
不只是国企要改革，民企也要改革。好的所有制不一定会有好的机制， 好的机制，关键取决于企业所有者的开明。
二、国企改革“三段式”
我做了40年的改革工作，在离开央企后，又写了一篇万字长文，叫《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。
事实上，今天，我们已经解决了国企改革的大部分问题。如何把国有经济和市场结合起来，这是一个世界难题，全世界的国家都会遇到。
西方的企业既搞过国有化，也搞过私有化，国有化搞不来，最后全都私有化了。但是，中国是社会主义国家，不可能全面搞私有化，所以我们要探索出一条能将国有经济和市场经济结合起来的道路，我们一直在实践。
40多年来，我们终于找到了这样的一条道路，那就是“混合所有制”。混合所有制把国有经济和市场紧紧地结合在一起。
今天，中国央企70%的资产都在上市公司里面，如果没有这场上市的改造，很多的央企和国企都会不复存在。
所以，中国央企、国企的发展和竞争力，正源于它的改革。其改革逻辑，可以总结为“三段论”——
第一，体制上，国资委从过去以管人、管事为主，改为以管资本为主。
第二，制度上，改为现代企业制度。
2004年，我们提出四句话、十六个字：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
这里面最难推进的就是政企分开，但现在，所有国有企业都从过去的《企业法》变成了现在的《公司法》。也就是说，所有的国有企业都是按照《公司法》注册的，这也是一个很大的成就。
第三，机制上，还要进行新的突破。
过去，在国有企业里，是“干多干少一个样、干和不干一个样、工资能升不能减、职务能升不能降”，入了国有企业的门，就是铁饭碗、铁交椅、铁工资，能进不能出。
这样的机制，就使得国有企业没有效率，不少企业倒闭。于是，我们当时提出了“三项制度改革”——劳动制度、分配制度和人事制度，实现了“能上能下、能多能少、能进能出”的效率改革。
但是一晃眼，社会已经发展到今天这样一个财富时代，企业的改革肯定不能再用过去的办法了。所以，今后我们要继续在机制上进行新的突破。
去年在国有企业改革座谈会上，刘鹤同志说：“伤其十指，不如断其一指。”“断其一指”，就是说要机制改革，激活国有企业的微观活力。
改体制，改制度，说到底还是为了改机制。如果改了体制，改了制度，但不改机制，国有企业没有微观的活力，那么体制和制度的改革就毫无意义。
机制改革的难点在于，很多的企业经营者、管理层害怕，改革要是让员工发了大财，员工会不安心工作。
我跟他们说：“这些改革没法让人发大财，只是能打造更多的中产阶层，减少两极分化，这是一个进步的意义。”
国有企业既要提高企业的效率，又要共享，这只有靠机制革命才能做到，因为只有机制革命才能够保证效率、才能够共享，最后保证所有者的利益。
通过三段式改革，我们走到了现在，我们也必须推开最后的一扇门。与其落后、与其死掉，不如放手一搏去改革，而获得新生。
现在，国企、央企中的幸存者，也都是因为改革创新才有了今天，如果明天不继续改革和创新，将会在市场中失去竞争力。
三、机制革命的“新三样”改革
实际上，在体制、制度、机制上的改革，我们仍没有做得彻底。在这三方面，我们的国有企业只能算是“半市场化”，可即便如此，国有企业也获得了强大的活力。
但是，在今天这个财富时代，企业要给予员工的，不再是那点儿工资和奖励，而是要让他们分享财富。所以，我们现在推出了新三样改革。
1.员工持股，骨干持股
中国建材在合肥有一个水泥研究设计院，2003年时他们搞了员工持股——70%归院里，30%归骨干。这家公司发展到今天，成为了我国建材行业中最好的一个院。
有很多上市的院，发展都没有它好，因为这些上市的院，内部没有共享机制。国资委的领导视察了合肥这家水泥研究设计院后，也感慨万千。
2.管理层股票计划
管理层股票计划，是在上市公司里给管理层设置股票期权、限制性股票和股票增值权。
在这三个权利里面，我比较喜欢股票增值权，也就是西方人讲的“影子股票”，实际上这是给管理层的一个奖励。公司上市了，管理层必须和购买公司股票的股民们利益同向，如果企业自己的管理层都不拥有股票，投资者凭什么买你的股票呢。
股票增值权这件事，我们过去没有全部兑现，但是我们确确实实正在做。中国建材就做过股票增值权，我认为效果是不错的。
3.超额利润分红权
超额利润分红权，是指企业要把在额定利润之上、多盈利的那部分利润拿出来一部分，发给管理层和员工，也就是分成。
张五常有个“佃农理论”，说的是佃农租下了一块土地，交租子是一定的，但是交完租子剩下的收成，都归佃农自己所有——这也就是分土地的收益分成制。找佃农比找长工要好，因为长工是每天付工资的，收成和他没关系。
所以，机制真的很重要。中国建材的工厂现在所实行的机制就是这样，15%的超额利润分给大家，其中，一把手分10%、班子分20%、职工大家共分70%。
这样的效果非常好，大家由过去的“要我做”，变成了“我要做”。
我以前在北新建材当过厂长，到我接手时，工厂已经濒临倒闭。我当时才30多岁很年轻，也不大懂得管理，但是我懂得人心。
我问员工：“你们到底干吗？为什么不好好工作呢？”
员工说：“宋总，我们好多年没分过房了，我们好多年没涨过工资了。”
于是第二天，我就让人在工厂挂上一个气球，上面系着个条幅，写着“工资年年涨，房子年年盖”。气球飘起来，几千名员工都看到了上面的字，连马路上的人也看到了。
我在北新当了十年的厂长，企业不仅上了市，还成为了优秀的上市公司，去年的税后利润达24亿元。
后来我常常回想，当年挂上去的那个气球，不就是个机制吗。年轻又不懂管理的我，居然能把企业搞得那么好，原来靠的是好的机制改革。
四、总结
有了机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。
在机制革命中，如果我们依旧抱残守缺——过去那些传统观念和条条框框，就是“残”和“缺”——那是肯定不行的。
企业还是要把机制革命做好，因为机制革命能让企业实现共享，进而提高企业的效益，让大家都能富裕。
这些年，我一直在国企改革一线，我现在就是想在机制革命这方面努努力。国有企业正面临着市场竞争的挑战，和民企竞争、和外资竞争，如果一直戴着国企帽子去竞争，是难以做到竞争中性的。
国有企业必须要改革自己，我们的目标是“做强、做优、做大国有经济”。不见得每一个国有企业都要无一例外地做强、做优、做大，但应该抓大放小。
改革步履艰难，但我对改革充满信心。我经常讲的一句话，就是“不信东风唤不回”。谢谢大家！
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