导读：创新，从来都是一项团队工作。带领创新团队对领导者提出了极高的要求：既要释放每一个人的积极性和创造力，又要驾驭队伍以保持适宜的张力和高效的执行力。
来源 | 《如何领导天才团队》康志军读书笔记
分享 | 康志军
5391字 | 12分钟阅读
《如何领导天才团队》一书从“释放VS驾驭”的矛盾谈起，剖析了其中隐藏着的六组深层对立关系。
作者认为，好的领导者并不是能够消除这些矛盾，而是通过设立共享的目的、建立共享的价值观、建立讨论参与的规则来激发团队的创新意愿，通过协同性工作、探索性学习、综合性决策来打造团队的创新能力，在驾驭矛盾、利用冲突的过程中实现创新。
领导者在管理过程中面临的挑战
我的经历当中有这样一些尴尬的现实，比如说在团队管理过程当中，你会发现整个团队管理会变成两个极端。
一个极端就是走向完全的控制。主管就相当于是团队的大脑，所有的成员就相当于手和脚，整个团队的运作是一个非常干瘪的机械运作过程。
这个过程有可能比较高效，但实际上几乎是没有创新可言的。
很显然，我们很多时候对这个状态是不太满意的，所以我们希望能够激发团队成员的创造力和创新精神。
但是你会发现，一不小心这种激发就会变成一种放纵和放任自由，最后的结果不仅没有创新，反而原来的行动力、目标必达的这种习惯也丢失掉了。
所以，很多主管在相当长一段时间当中会在这两个极端当中不断地摇摆，但是最终都不能够得到自己想要的结果。
另外，我想你也会经历过这样一种尴尬的现实，就是我们在日常的会议当中，希望大家能够做一些碰撞，希望讨论更有张力。
最终你会发现，往往是很多人的观点不值得一提。为了提高效率你会质疑他否定他，最后又会变成一言堂的结果。
所以，怎么样才能够让团队既有创新，又有非常高的行动力，达成更好的结果？
作者在《如何领导天才团队》一书中摆出了两个非常简单的结论，我认为这些结论虽然比较简单，但实际上点出了事实和困难所在。
他说：创新不是灵光一闪，不是某一个天才自己完成的工作，而是一项团队工作。
这已经被大量的创新团队所证实，所以我们要探讨的问题是怎么样通过团队的力量去实现这样一个创新。
其次，我们作为团队领导者之所以感到困难，是因为如果你希望突破现状有所创新的话，必须要拥抱很多矛盾和冲突，这些矛盾和冲突会伴随我们整个的工作开展。
作者总结了一个根本性的矛盾和六个相应的子矛盾，这些矛盾的总结非常接地气，所以我想花点时间分享。
阻碍创新的六大矛盾
你会发现，其实驾驭一个创新团队就像一个走钢丝的过程，你必须要时刻保持警惕，才能够在创新之间找到有效的张力，才能实现激发创新的目的。
阻碍创新的根本矛盾：释放VS驾驭
所谓的释放，就是团队是由不同的个体所组成的，我们如果希望创新就需要释放每一个人的积极性和创造力。
但是，创新不是目的，创新最终的目的是达成更高的绩效。
所以，每个人在实现个人价值的同时，又能够导向一个共同的目标，最后所有人的创意又能够被集合起来，形成一个有价值的成果。
但实际上，这两者之间的矛盾和张力是非常强的。因为如果我们要每个人都释放自己的创造力，最后有可能很难达成一个完全的共识。
所以，在整个创新工作过程当中，这都是你要面对的一个挑战。
在这个大的矛盾之下，还有六个小的矛盾，它把这个矛盾分成了三组。
协同工作的矛盾
第一，个体与集体的矛盾
前面讲过，作为个体，每个人都有自己的想法，但是作为一个集体，我们最后必须要达成一个共识和结果。这两者之间是一个特别大的矛盾，在我们日常的工作开展过程当中，这种矛盾是随处可见的。
如果过于彰显个体，有可能没有一个共识，如果过于彰显集体，个人的创造力可能会被扼杀掉。
第二，支持和对抗的矛盾
我们都希望大家相互工作之间是一个支持和配合的关系。
所以，大家可以看到日常的培训当中，我们也特别强调跨部门协作、团队之间的配合。
但另一个方面，如果我们希望能够有所创新，我们要鼓励一些对抗。
正因为有不同的观点，甚至适当的冲突，才会让我们看到更高的可能性，找到更好的解决方案。
但相互支持和相互对抗之间就是一个矛盾，做得不好可能这个团队就会走向分崩离析。
所以，这是在协同工作当中我们会面对的两对矛盾。
探索性学习的矛盾
第一，学习和绩效导向之间的矛盾
所谓的学习就是我们不要太看重最终的结果，要关注过程，在过程当中探索，去质疑挑战原来的假设，然后实现新的学习。
但另外一个方面，所有的工作都是有时限的，都是要有成果产出的，所以我们必须要关注成果。
但关注成果如果太过分的话，学习的过程就会受到压制。
所以，如何在这两者之间实现兼顾，这是一个特别大的问题。
第二，即兴发挥和结构化探讨之间的矛盾
所谓的结构化，就是我们希望整个探讨是在一种规则之下，能够更结构化的呈现出来，这样有助于最后总结形成一个完整的结论。但另外一个方面，我们又希望每个人能够即兴发挥。
综合性决策的矛盾
第一，如何在耐心和紧迫性之间实现有效的平衡。
创新是需要耐心的，因为它不是一个线性的过程，它需要大家通过可能非常低效的碰撞来实现一些创意。
但另一方面，任何一个工作又是有时限的，所以怎么样能够按照时限去完成这样一些探讨，这也是一个非常现实的需求。
这两者之间就会产生比较剧烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的冲突。
我们要看到今天在所有的团队当中，主管不可能在所有方面都是最强的。每一个团队成员都有自己的想法和创意。
所以，我们常见的教科书上会谈到今天你要管理一个团队，必须要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一个团队都不可能无组织无纪律，需要有一个领导。
这个领导也会有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的时候，他必须要力排众议确定一个方向，把大家的意志统一到一个点上。
这个过程又是一个自上而下的过程。所以，自下而上和自上而下也是一组矛盾。
所以，好的领导者并不是能够消除这个矛盾，而是能够驾驭这些矛盾，并且利用这些矛盾和冲突来实现创新。
作为一个创新型的团队领导者，如何来破解这样一些冲突？
“3+3”解决方案，
破解阻碍创新的矛盾
作者提出了一个“3+3”的解决方案，但结论的概括非常简单。
他说作为一个团队领导者，要想实现创新，必须要解决两个非常基本的问题。
一是要激发团队的意愿，另外一个就是去锻造团队的创新能力。
如何激发团队的创新意愿？
通俗点讲，就是作为一个创新型的团队领导者，你要能够去营造一种土壤和氛围，让大家能够比较积极地开展讨论，包括去拥抱冲突。
那么，土壤和氛围包括哪三个关键要素？
① 构建共同的目标
谈到这个目标，我们每个团队只要不是太糟糕，都有非常清晰的目标，而且会有任务的分解，大家能够去承担责任，推动工作的完成。
但在这里面作者谈到，共同的目的不仅仅是我们要完成的任务，而是能够引起共鸣的共同的目的，也就是说它关注的不是what，而是why。
当年乔布斯说服斯卡利加盟苹果的时候（斯卡利当时是百事可乐的高管），用了一段非常简单的话：“你是喜欢这一辈子就一直在卖糖水，还是过来跟我一起来改变这个世界？”
这就是一个非常好的目的。
尤其是领导一些创新型的天才团队的时候，大家不满足于日常的工作，总是希望能够做一些突破性的事情，能够去改变世界。
② 形成共享的价值观
这个价值观也就是呼应作者的想法，他说如果要激发创新，就要营造一个愿意创新的社群。
一个社群就是一个小社会，一个小社会要能够凝聚成一个整体，就必须要有一些共享的价值观，包括雄心、责任、学习、协作等等。这四条的提炼都非常准确的，尤其是针对那些需要创新需要突破的天才团队。
③ 建立团队参与的规则
谈到参与规则的时候，我就想起我们自己在组织一些非常艰难讨论的时候，遇到的一些障碍，与这些障碍事后的复盘。
你会发现如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的，是充满激烈的冲突和挑战的，这就需要事先拟定好参与的规则。
如果没有这些规则，最后大家相互之间的争吵可能就会上升到人格的攻击，最后就不了了之，甚至还激发一些延续到很长一段时间的不必要的矛盾。
关于参与规则，不光是创新团队，还包括一些传统的伟大的团队，包括一些高层的团队都会面临这个挑战。
华为在讨论的时候有一个规则叫“从贤不众”。每个人说了自己的观点以后别人并不是一定要接受，要更多地尊重那些更有价值的建议。
比如说，像联想控股在建班子的过程当中，谈到核心团队讨论的时候，有一条原则叫“有话直说，有话好好说”。观点要坦率，但同时表达的时候要能够尊重别人的情绪和感受。
制定非常详细的讨论的规则，正是因为这种规则的建立才能够让整个讨论比较有序地开展，同时能够兼容大家不同的观点。
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要激发团队的创新意愿，必须要在三个方面去努力：
第一，要设立一些共享的目的。这个目的应该要高远，要能够引发大家的共鸣，激发大家的献身精神。
第二，要建立一些共享的价值观。因为一个社群也算是一个小社会，只有明确的共享的价值观才能够让大家建立信任，形成协作的基础。
第三，建立讨论和参与的规则。
通过这些规则来规避不必要的麻烦，这是营造合适的土壤的基础。
如何打造团队的创新能力？
在这个基础之上，作者又谈到了他核心的观点，就是要打造团队的创新能力。
能力的打造是非常艰难的一个过程。作为团队领导者要看到一点，就是你必须要在混乱和有序之间找到一个良好的平衡。好的结果，既不是完全的混乱，也不是简洁的有序，必须要能够找到一个平衡点。
① 激发创意的协同性工作
也就是说在日常的工作当中，让大家能够相互之间激发创意。
激发创意就必须要有两个特别重要的因素，第一个就是团队的多样性。这个问题非常的重要，尤其是在我们日常工作当中，如果团队特别强调执行力，那么你会发现作为主管的话，我们都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。
这种团队的多样性缺乏会导致创意的激发变得非常困难。
② 要能够拥抱冲突
我们要能够产出大量的冲突，而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。
所以，皮克斯的领导曾经说过一句话，如果没有冲突就会走向平庸。但这个观点在我们传统的观念当中是不能够接受的。
所以，为了能够去实现激发创意的目的，作者给我们作为一个管理者提了四条建议：
第一，我们要能够去创造机会，让尽可能的观点相互之间进行碰撞。
作者在书中举了一个例子，皮克斯的这些不同的团队成员之间，他们每一天都会凑在一起。每个人都会去介绍一下自己找到的一些素材，包括自己的一些观点，别人也会了解说原来他有这样一些素材，有这样一些观点。
通过一些相互之间的碰撞和交流，我们相互的信息能够达到更多的对称和同步，也能够让大家看到多样性。
第二，要充分利用人们不同的思考方式。
我们要能够去拥抱一个现实，就是每一个人都是不一样的。
所以在团队当中，尤其是我们需要创意工作的时候，我们要认识到大家不同的思维方式。作为团队领导者，应该充分去激发和利用大家不同的观点。
第三，鼓励为了学习而产生冲突。
团队领导者要能够去让大家围绕一些具体的问题发生激烈的碰撞。通过这样的碰撞，甚至一些冲突来激发更好的想法，让最终的结果能够超越各自的原来的观点。
第四，通过设计物理的环境让大家更好地碰撞。
这个方面最常见的例子就是，当乔布斯第一次离开苹果以后，他加入了皮克斯，准确来说是投资了皮克斯。
皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的，他设计了很多的长廊。你会发现这个长廊既不会特别长，同时又能让大家有时间在路上遇到不同的团队成员，大家有一些交流的空间。
这些物理环境的设计，也是现在很多创新团队为了激发创意非常关注的一个因素。
所以，这是作者谈到的第一个问题，就是要去形成激发创意的协同性的工作。
③ 实践创意的发现性的学习
“发现性学习”或许翻译成探索性地学习会更准确一些。
发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性，就是“敏捷和迭代”。
所谓的敏捷和迭代，就是我们要认识到因为很多不确定性的存在，一个好的产品、一个好的创意，它是一个非线性的形成的过程。
它绝对不是有人已经有了一个完整的答案，然后其他人不断地去细化它。而是大家都会有通过有意识的试验，反复试错的过程不断去迭代，不断打磨，不断回到起点，让最终结果变得非常的棒。
所以，在这个环节的话有一句话，没有失败就没有创新，甚至说失败是创新的必经之路。
这个过程，其实创意的生成和实施不是一个割裂的过程，我们无法把这个计划和执行完全分开。
这个计划和执行都是一个统一的过程，甚至在创意生成的最后一个时刻，我们又有了一个新的想法，然后又推倒重来，不断的去迭代和打磨它。
这是实践创意的探索性的学习过程，这个过程实际上要面对两个矛盾。一个矛盾就是学习跟绩效之间的冲突，另外就是即兴发挥跟结构化之间的冲突。
所以这个过程就是要求我们有更高的耐心，通过敏捷的迭代的过程来实现更好的结果。
④ 整合创意的综合性协作
这个过程也特别的重要，因为在我们日常的工作当中，可能不同的人围绕一个问题，有不同的解决方案或者建议。
你会发现最后的决策过程往往会变成一个选择题，不是A就是B或者C，但是作为创意团队来说，整个的决策过程不应该是这样一个过程。
所以他们认为这个必须要在整个的讨论过程当中，让所有的解决方案都处于一种开放的状态。
最后的答案有可能是整合了所有方案的精华，抛弃了他们的一些不足的地方，而不是变成一个对抗和非此即彼的一个结果。
作者认为如果要提高整个团队的创新能力，必须要实现协同性的工作，探索性的学习以及综合性的决策。这个过程在实际实施上是非常艰难的。
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如文中所述，要避免团队在平庸中倒退，就要打造团队创新能力，让团队产生更多的创新思考，并使创意观点得到交流和碰撞，在这个过程中，激发团队创新能力通常并不容易，而通过一套有趣的创新学习技巧就可迅速提升团队行动力，那就是——乐高®认真玩®。
乐高®认真玩®能够让员工在实际搭建任务中，将那些未曾表达出来的想法和观点释放出来，通过建立学员动手构建的能力，帮助员工建立安全、自信、创新的场域。并且通过个人模型和团队模型的搭建，使团队对企业现状及核心竞争力达成共识。
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