《创业百道》
—— 如何处理团队关系
一、团队是怎样逐步建立的？
合伙人的加入
国内创业者很常见的两种状态 是光头司令或者合伙人一大堆，前者意识到问题找人也不是大事，比起找人，后者如果发现很多麻烦想踢人可就不容易啦。认识不久、能力不足或者自己不喜欢的人不要随意合伙，记住这种选择一定是：宁！缺！勿！滥！
雇员的加入
创业公司找人原则是：尽量晚、尽量少、尽量慢。
尽量晚：还忙得过来的时候，不要招普通员工，招募和磨合期会消耗不少成本，题量变大，实际产出往往不增反降，不要忽视这一点。
尽量少：B轮之后的公司很多都遵从少招雇员的原则，这为维持效率、控制成本贡献了非常大的价值培养老杨，用各种方法留住老员工，依靠进步（包括自己）而非换人来为公司带来动力，优秀的企业文化和品牌感也更容易但承载相对稳定的人事环境中。
尽量慢：并不是指招人流程要慢，而是说增员要一个一个来。应该是招到一个员工后看看他的加入能否缓解公司对人才的需求，如果仍有很大需要再继续招。一次招多人不但会为管理带来麻烦，也是对每个人不负责任。
二、应该招什么样的员工？
创业公司工作繁重、变化大，说白了就是乱而复杂，因此应该招一些适应能力强，或者更有心去适应环境的人。他们要对企业有相当的信任和认同，才可能在复杂的环境中完成各种工作。
创始人为了公司，按自己的思路招人才靠谱，不要在意社会上的言论，你的公司出问题社会和“别人”是不会赔你钱的，所以 ——— 一个合适的员工应该符合创始人的理想和公司的目标。
需要在意的几点：
✪ 热情：前途不明朗的时候全靠理性就完蛋了，一腔热血和愚直才是重要的，这对创始人也很重要，想想路飞吧。
✪ 领导力：普通员工要啥子领导力？但在创业公司，这小伙伴可能一年后就要独自负责一个产品或项目了。
✪ 学习能力： 工作如此复杂，制作好自己的肯定不够，要一个人顶一支军队。
✪ 年龄： 年轻点好，身体能熬的住。
✪ 逻辑：说逻辑其实是要说智商，试着考察一下逻辑就很好。
其他那些大公司也会考虑的问题，还是列举一下吧：职业规划、沟通能力、理解能力、兴趣、爱好、勤奋、包容心，等等这些，也是要考虑的。
总结招员工主要考虑因素：
1、是否对公司有一定了解，是否认可公司的创业理念；
2、是否具备独立带领小团队或独立负责项目的可能；
3、是否好学，对知识和技术有没有充足的兴趣；
4、客观上是否能承受压力较大的工作，比如身体素质是否好，住所是否离公司太远；
5、机灵不？
三、找不到合适的员工怎么办？
CEO要确保的是业务量保持在管理层能控制、员工能够承受的状态，可随着业务自然增长而缓慢增员，切不要为了设立新业务而大招特招。
万一招兵买马不顺利，你可以：
1、优化业务：人手不足的时候，对某些可以割掉的业务处理要果断。跑马圈地增加用户很简单，但是如果因此服务质量下降，用户活跃降低，老用户开始流失，那么就危险了。记住产品为重，营销增长可以放缓一些。另外新业务增设要谨慎，不管是从各部门抽调人手，还是直接剪裁某个项目或业务线，都应该是为了满足当下更重要的事情。
2、引入外包：日常的维护工作、不重要的开发和一些基础性工作，只要能让靠谱的员工腾出时间去做更有价值及创造性的事情，都可以外包出去，至于财务、法务，外包更是常态。另外，有些事情时可以通过与其他企业建立合作而变得更简单的，试试资源置换来为双方节省成本。
3、培养新人：应届毕业生总能招到吧。如果你所在的是较为新生代的行业，自己培养新人其实优点多多，比如以下三点：
♦ 在整个人才市场中这个行业人才储备都不多，的确难找；
♦ 行业历史短就代表水浅，新人可以很快达到相对不错的水平；
♦ 新领域需要勇于创新、敢于闯的初生牛犊。
新人招进来之前，对学习能力、聪明程度以及从事这个行业的意向有基本判断，将新人培养到一定程度后，记得用心留住这个小伙伴，被人挖走真的就是一场空啦。
四、如何判断一个人适合何种工作？
杜绝平庸！从最开始做起，每招收一个平庸之辈，公司整体水平也会更平庸一些。用以下方法帮你甄别人才。
苛刻的面试
指的是这个面试应该考研求职者的判断力和决心，比如，决定邀请一个人来面试后，在联系上他之后迅速果断地抛出面试邀约，并且要求他在1分钟之内给出回应——来，或者不来。这要求求职者能快速做出选择，不管怎么说，“挤牙膏”式的人才是十分不适合创业公司的。
精进的能力
在工作中测试一个人，方法就是不断给他越来越困难的任务，在面临越来越大的挑战中直到他无法胜任，让他无法胜任不是说他的能力差，而是可以用这个方法发现那些有能力成为管理者的普通员工，也可以测试一个管理者的水平足以管理多大的团队。更深层的意义上，你测试出的不全是能力，而是态度和立场，因为一个人做不好某件事可能是因为他不喜欢做，但是这没关系，了解这些问题本来也是知人善任很重要的一环。
管理的才能
一个好的管理者应该在更多时候跳脱出业务本身，去决定大的战略，按照企业的价值观分出产品线的主次，判断任务的优先级，然后安排合适的人去做最紧急、最重要的事情。再用一般的士兵处理杂物。而不是永远亲自冲锋陷阵在业务上精益求精。
五、如何看待员工的可拓展性？
可拓展性就是学习能力和智商。
创业公司，应该看重聪明还是经验？
对于创业公司员工来说，聪明的新手比有经验的老手更适合创业公司，这是一个原则。
老手有两个问题，一是开价高，二是有自己习惯的工作方式，而信任更便宜，也较好培养，作为CEO的你更可以体验禽兽建立一支忠诚团队的快感。
在对员工管理上，信任新人的聪明才智，较大程度上允许他们自由发挥，才是创业公司的用人之道。
扩展管理和机灵员工对创业公司的意义有：
✿ 跟上公司的节奏： 创业公司需要应对的新局面很多，成熟的管理机制在多数创业公司中有待建立，系统上的繁忙和混乱也难以避免。这些问题对于有大公司工作经验的老手来说往往无法适从，甚至会指责创业公司制度缺位，但实际上制度对创业公司来说是相对次要的东西，因此，诸多问题，就需要员工靠创造性的工作方法和较高的个人效率来应对了。
✿ 节省成本：聪明机灵的人对成本的节省往往还在于独立处理问题的能力，如果你的团队里都是这种能够实现自我管理的而不依赖制度的人，效率肯定杠杠的。
✿ 成长空间和归属感： 这是才能得以自由发挥的结果。比起身为大公司螺丝钉、自己的日常工作对公司很难造成显著影响的状态，创业公司新人可以很快做出成绩，员工取得成就感的同时公司也在快速发展，最终双方都能在物质和精神上收益。
✿ 人才本身的可能性：你不能强制要求员工做职责以外的工作，但可以引导他们多做一些他们感兴趣的事。这样才能发现他们平时隐藏的才能，并为他们准备更高级的职位和更艰难的挑战。
六、创业公司如何进行招聘？
创业公司招聘的本质不是雇佣而是社交！初期的每个员工也都可能成为你的合伙人。
招聘大门永开放
时刻保证有一个开发的招聘通道，让他们能够联系到你，并且在发现他们很不错的时候，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。
做牛掰的创始人
CEO应该了解公司的方方面面，包括每一个业务怎样运行，这不仅可以应对投资人的刁难，也能让你知道怎样给每个岗位找到合适的人才。总之，在招人之前，CEO势必亲力亲为。
去哪里招应聘者？
你就不该只找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没从事全职工作的厉害人。合伙人、投资人，所有能用到的渠道应该全部用上，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输的是“你和我一起工作会更好”的想法，这种灌输过程不管多久，几个小时、几个月甚至更久，只要是真正的大牛，八顾茅庐都是值得的。
“别看简历，看疗效”
看简历靠谱就怪了！当双方都拿不定主意的时候，不如邀请面试者来公司“参观”或“指导”一天。本质上就是让双方都互相加深认识，这一天不要虚晃过去，向这个小伙伴请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他写一段你们会用到的代码——这才靠谱。
标准真的又高又严
你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋子逍遥派的员工是找不到大牛的，招到了也留不住！所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处（比如拥有第七感，哈哈）。
记得要检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否能和你、和公司相融，这往往决定了他能对公司有多忠诚。例如一个忠实用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太合得来，一个工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。
没有高薪，但我们有巨饼~！嘿嘿嘿~！
来创业公司还指望什么平均以上的薪水？但是期权一定要有！
期权分配上要提前划定一个期权池，然后从这里往外面分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人争议。要能做到就算是公开也能让大家心服口服。
巨饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张巨饼才能相信期权。你要做的就是，拿出你向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的最牛之处都晒出来吧~！
试用期没过不能着急
应聘时期表现完美不行！筛掉滥竽充数的人就是试用期的职责。初创公司容易抱着一个观念就是，好不容易招到一个人分忧，辞退了有点可惜——这么想就蠢到爆啦！别忘了每一个庸人都会导致更多的庸人加入。
七、创业公司为什么要解雇员工？
创业公司在5人以下的时候效率是最高的，团队越大，效率越低。
知道创业公司应该出于哪些原因解雇员工吗？
1、CEO不喜欢：这种情况CEO自己的责任最大，面试的时候是怎么面的？
2、与多个员工难以相处：能否安排他从事与其他员工交集较少的工作？都不行就没有办法了？虽然不建议因为相处问题解雇员工，但无论如何，留住一人而赶走多人也是非常糟糕的结果。
3、成长太慢，赶不上公司需要：成长性是无法通过面试判断的，另外自己也要考虑是否给员工设置了太高的目标。
4、业务转型：如果员工可以跟得上转型则不用解雇。
5、人品问题：懒惰和说谎的人绝对不能留，不仅可能挪用公司资源，也可能向外界透露公司情报。
6、管不住嘴：一方面可能泄露商业情报，另外也可能为公司带来公关危机，不管是得罪投资人还是得罪政府部分都够你喝一壶的。作为CEO也要时刻教导员工做个专业的雇员，少说多干，避免祸从口出。
7、业务紧张：最糟糕的解雇。比起解雇，能不能赶快去融资，或者想些办法先把工资垫上？实在没钱从削减业务开始吧。
创业公司内部的冲突往往不是发生在员工之间，而是发生在员工和老板之间。而其中最常见的就是员工对待遇不满。
所以：面试时说好的薪资不要随意减少，承诺的期权要尽快落实到书面上，给核心员工较快的升值、涨薪速度。这也是一个懂得避免冲突的CEO应该谨记的。
八、如何解雇员工？
比起良心的谴责，是不是公司的前途更重要？比起对某个要走的员工负责，不如对留下来的兄弟们负责。
解雇流程：
1、看看员工的岗位、待遇、分配到的资源是否与他的工作任务相匹配？公司是否对他提出了过高的要求？如果是，请调整任务，而不是解雇。
2、是能力不足还是消极怠工？如果不是人品问题，而是公司原因的话，请通过交谈搞清楚原因并解决。（是没给够待遇？是任务挑战太小没兴趣？等等）
3、如果是能力不足，公司是否对其做出知道？有没有必要进行培训？如果有较低成本帮助员工成长的方案，就不要先考虑解雇。
4、培训任然无法解决问题，能否考虑将其降职到较基础的岗位，或者换个他更能胜任的岗位？这时候很多员工已经发现问题会主动辞职了。
5、在降职或转岗同时向他说明能力的不足之处并让他意识到这是给他第二次机会。考察新岗位工作时，如果仍然无法胜任就要解雇了。
6、提前一个月提出解聘在所难免。尽量让对面有心理准备，也好找下家。
7、一个月后，做一个开心胸的解聘谈话，指出他的优点和不足，对他的个人发展提出真心的建议，留下最够的联系方式，并询问他的去向，看今后能否发生合作。
特殊情况：
✘ 员工违反了显而易见的公司规定，诚信问题、索要回扣、挪用资源、泄露机密等。按照制度处理，并保留诉诸法律的权利。
✘ 员工冥顽不灵，意识不到自身问题。比如总是无故全勤，就出具书面文件，限一个月内改善，如果再犯，按“不胜任职位”处理，要求当事人签字，或要求在场其他人作证。能改最好，否则解聘了也没有压力。
✘公私矛盾导致必须辞退某员工，而公司自身也有问题，并不全面占理，这时候尽量低调，多出点钱也是没办法。
几个需要注意的原则：
★ 离职应该透明，尤其是离职原因。透明的离职原因可以平复其他小伙伴的猜疑。万一是公司问题，那还是低调点。
★ 不要太拿离职员工的意见当回事。很多意见可能都是发泄不满，不一定都有道理。
★ 尽量争取和平分手。即使做不到，CEO也一定要冷静。辞退员工这种任务，即使职场老高管也有办不利索的时候。
九、创业团队应该民主还是独裁？
记住一个平衡：
文化上民主，执行上独裁；
合伙人民主，对员工独裁；
发工资民主，给股权独裁；
做日常民主，搞融资独裁。
文化上民主：CEO应该设定一个周期，在每个周期内与所有员工单独见面，听取他们的任何想法——再忙，也可以利用早午晚餐的时间呀。另外，不要因为员工的言论而惩罚他们。
执行上独裁：听取意见，但要保留独立思考的能力。就是说，即便每个员工都认为你的决策有问题，你也要判断一下是否真的有问题，毕竟很多优秀的创业项目都是反尝试的。
合伙人民主：股权说了算！
对员工独裁：这点只在你们之间出现分歧的时候才有意义。不要干涉员工的工作方式和习惯（除非他们没有指导不能胜任工作）。如果他们因为不服你的决定开始消极怠工，那么就要考虑以无法胜任解雇他们了。
发工资民主：工资结构要透明而扁平，相似的职位不应该有明显薪资差距。就算不用把工资晒出来，也不应该是秘密。
给股权独裁：第一个加入团队的工程师可以拿到1%以上的股权，而第十个就只有0.1%，这很经济。
做日常民主：平时尽量维持较高的信息透明，包括公司的现状和目标，然后手机员工的反馈，不断修正管理模式。初创小公司修改小问题成本很低的。
搞融资独裁：不要向员工透露融资前、融资中和融资后的消息。这是CEO一个人的事情，记住！
十、应以人情还是纪律做管理？
答案明确为纪律！
只有无关紧要的小事小错可以通融，比如怎么穿衣服，有什么办公习惯，等等，不用搞出成文的规定。
一些小错只要没有造成重大影响，口头提醒下就好。
但是一定要有能超越人性的不足而发挥作用的：纪律。
创业公司应该高度统一的是：价！值！观！————如果价值观是奉用户为上帝，那么轻蔑用户的行为应该受到严肃处理。当然作为CEO，一定要身体力行，以身作则。
讲白了，初创公司，设定的应该是类似与“底线”的东西！还比如财务上的规定：什么不能报销，那些资源是属于公司的，那些可以用。效率方面的考勤制度和绩效制度。
设定准则不是为了束缚员工，而是营造尽量合理公平的环境。
举个例子：
你就特别的随性，也完全没有考勤制度，那么一个员工2点来上班，下午五点就走了，其他那些朝九晚五的员工会怎么想？
纪律中规定的，应该是我们不希望看到的情况。
进一步，纪律的存在也是为开除不合格的员工找到理由。
记住，纪律就是保险！
十一、有哪些留住员工的小技巧？
记住一个段子：
入职 1 个月，离职与HR（人事）关系较大；————面试的时候不要考验人性，不啊承诺不实际的
入职 3 个月，离职与直接上级关系较大；————直接上级应该在入职三个月内多多照应新人
入职 6 个月，离职与企业文化关系较大；————企业在作风上是否值得称道，或至少在道德层面没有什么硬伤
入职 1 年，离职与职业晋升关系较大；————优秀员工应该每隔一段时间就受到奖励，无论以何种方式！关键在于让他们看到你关注了他们的工作并作出了公正的评价。
入职 3 年，离职与发展平台关系较大。————我们无法改变行业环境，但至少保证自公司发展速度，以及始终在正确的前进方向上
十二、哪些信息可以向员工透露？
薪酬制度：工资由哪几部分构成，哪些发放，税怎么扣，薪酬如何调整，涨薪如何裁定，有没有年终奖或季度奖？
福利待遇：什么可以报销，报销限额多少。因公司产生的费用如何处理，该提供哪些凭证。有没有免费体检、住宿、交通等。平时提供什么零食、水果、饮料？这些规矩应该清晰可见！
期权激励：一定要让员工看到你的诚意，期权要落实到书面上，并且能查询到期权池。另外要让员工对公司的股权架构有个大致了解，包括几个大股东是谁，几个老板里谁分量最重。
公关事故：万一有事情影响力都传到外部了，那么至少应该争取内部达成共识，对外界有一个比较统一的口径，企业的形象也容易维持一些。
有些不要说的小问题：
融资节奏、高层纠纷、离职原因（有些情况下为保全员工面子，应该说成是“个人原因”，这样对公司对个人都比较好。）
十三、如何管理不在身边的团队？
尽量避免远程办公，应该当成吸引或留住某些大牛的筹码，（招远程大牛你得确保这个人牛到一定程度，并且也要设定绩效制度！）而非为节省而节省。
关于兼职团队，味目标相同的兼职团队设一个统一的管理者，这个人在线上管理兼职，主要负责兼职团队的感情联络，并让兼职团队能理解公司文化，让兼职人对公司也产生一定的认同感。
为兼职设立一套类似于全职但又不同于全职的规章，包括工作流程、产品规范、薪酬奖励制度等。一方面树立规矩，另一方面也应该能起到激励兼职的作用。
如何使用团队协作工具？
原则如下：
✔ 不同的项目可以使用完全不同的工具，不要只依赖熟悉的；
✔ 不能用工具代替管理，一个工具中日程很满任务很多的人不一定真的贡献很大，反之亦然；
✔ 如果工具降低了效率，不如不用；
✔ 没必要总买昂贵的正版，一些免费的也很不错；
✔ 不要依赖工具，最好当面说清楚的事，不要仅用工具传达。
✔ 重大项目不仅仅要体现在工具上，但也必须体现在工具上。
十四、管理问题的背后
如果有其他人的威望超过了你
某人人缘好，不代表他有很高的威望，不要混为一谈。如果对方式合伙人应该感到庆幸，把握好自己的股权，保持对公司的控制，注意职能的明确，让他专注于自己负责部分，不要过多插手其他部门的事务即可。如果他不是合伙人，那么你可以考虑对方成为合伙人的价值。如果不行的话就要警惕了，首先反思自己的不足之处，然后保持平常心，像对待一般员工一样对待他，他出问题的时候，处理这种“超级员工”的时候更要注意公平。
应该记住的是，威望受到压制的不是别人不对，问题在于你自己。
怎样对待调性不合但能力很强的员工？
三观不合？就不要贪图其能力了，否则对两边都是耽误。