随着急诊医生45岁以后岗位的双向选择、医护待遇的一一落实，科内又恢复了以往的平静，出诊、抢救、输液.....
这天，林洋无意中看见一则关于其他医院开展品管圈活动的报导，是一则关于手术室标本缺陷的管理项目的推进，激起了林洋很大的兴趣，凭直觉觉得，林洋觉得这是一个很好的管理工具，因为它的核心理念是从下至上推动科室护理质量的改善。
1年多的工作，林洋凭借较其他人铁腕的工作方式，在先后面对面与科内几位喜欢我行我素的老同志挑明立场后，站稳了脚跟，扭转了急诊科散漫的工作作风。
但是，与此同时，科内关于她作风霸道，脾气暴躁的议论却纷纷而起，大家是敢怒不敢言。每次林洋开会，问及护士们的意见时，都说没意见，但背地里，林洋却听到不止一条的议论，有说她脾气暴的、有说她加班来的少的......
如果仅仅是林洋在“管”护士，而护士们并不主动参与管理，这并不是林洋的初衷。
所以当林洋看到品管圈时，她觉得机会来了，可能开始推行时会有阻碍，可是只要目标明确，顺序推进，可以有效激发大家参与管理的意识。
就在此时，护理部的要求也下来了，要求各科室组建品管圈，进行品管活动。
为此，科内召开了专题会议，第一次会议是在急诊科一个狭小的办公室内进行，很简陋，林洋还特意找了块小黑板。
什么是“品管圈”，大家都一头雾水。
林洋解释说：“品管圈（Quality Control Circle，简称QCC）是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。品管圈是一种比较活泼的品管形式，一般6人左右。”
林洋解释完了，大家总算不再是一头雾水，弄明白了这次不是又有什么任务下派要完成，而是让大家共同讨论科内有什么问题要改进。
既然成立了项目小组，但是得有个名称，即俗称的圈名，有人问用吃的东西命名可以吗？林洋说什么都行，畅所欲言，会场就慢慢热闹起来了。
有人提议秒秒圈，有人提三明治圈，最后圈定了“星火圈”作为圈名。
然而，有积极支持林洋的黄芳，有努力想表达观点却总被大家反驳的小芳，也有玩手机漫不经心的老杨，还有对品管活动阴阳怪气的小周。
开完会，林洋仔细做了个甄别分类，品管活动可不能靠行政命令来落实，它的核心观点就是激发大家的参与意识，将人员进行了详细分工。
积极踊跃的黄芳，可以作为得力助手；
玩手机的老杨可能对会议不感兴趣，宜私下询问其是否愿意参加团队，如果愿意，表示你很重视她的建议，请她专心参加会议，如果不愿意，激励她们参与；
声音被忽视的小萍，应该支持她的发言，并让其他人听清楚她的观点；
小周是反对者，这种人希望通过反对他人提高自己，林洋不宜与其争议，特别在团队成员面前。有时候可以分配反对者一个他能独立完成的任务，征求并反馈他的意见，这样可以逐步纠正其态度。
一次次的小会开下来，有时候就是10分钟晨会，有时候工作闲暇时，有时是QQ圈，改进的主题定下来了：减少山区救护车急救物品管理缺陷率。
说白了就是把救护车内物品规范，好找好用。
后来大家在关于救护车内急救物品的规范放置下，又开始争论：
比如输液包与外科包到底需不需要设立，车内救护车管理手册的重新设计、消毒物品如何摆放。
各种意见，各种争论，甚至包含各种负面的情绪。
林洋和黄芳把大家的意见记录下来，亲自上车一一现场实勘，最后决定了设定输液包、外科包。决定重新规范救护车管理手册、急救箱内用物规范卡、更换救护车上棉絮、重新添置新的代表急诊特色的绿色的被服等等。
黄芳是林洋的得力助手，是质检组长。
然后在圈会上给大家讲明为何这样做，制动行动细则。
接下来就是大家按照圈会达成的意见去执行，那段时间林洋和黄芳很重视执行结果的反馈。
有的同事消级对抗，林洋找到他，倾听他的意见，在局部细节上进行调整，但要求他严格按谈话后的要求进行，这样的同事也接受了林洋的批评和鼓励。
活动进入尾声，大家逐步对新的要求形成习惯，救护车上急救物品己经焕然一新：床单位、急救箱、备用药、一次性物品、氧气设施。
同事们纷纷意识到活动的好处，反对的声音没有了。
急诊科内终于开始出现愿意动脑、勤于动手的新风气，而不再是林洋表面上的“一言堂”。