销售管理的学术与业绩观

学术推广的现象vs.乱象

对于学术推广,公司都有明确要求,也具体落实到管理考核当中。培训的内容,各个部门大大小小的内、外部会议,都在导向学术推广的正确性和必要性,大家也一致认为这是实现永续发展的竞争力源泉。即便取得了辉煌的个人或者团队业绩,在解释实现这些业绩原因的时候,也都倾向于在学术领域里面寻找启发性的最佳实践(Best Practice)。

市场上,实际情形是什么样子?目标客户对于我们宣讲的东西,是不是早已耳熟能详,继而熟视无睹?事实上,他们在要求新内容,新形式。于是,创新也成了市场部以及各个部门的硬性要求。这么多年来,除了技术上,工具上的创新,内容上却少有更新,这是不争的事实。与此同时,业绩上升了一个又一个新的台阶。这样的结果倒是给我们的带来了困扰,到底管理哪些方面,能进一步提升市场竞争力?

把眼光拉回到一线团队的日常工作上,发现正常拜访受阻,市场活动执行不力:不是客户数量不到位,就是准确性不到位。业绩的干扰因素越来越多,从政策到互联网加,从“流向”到“报销”,从语言到行为,从表面到实际,我们处在一个异常矛盾的管理体系当中。可是在现阶段,如何用好这些熟悉的“管理杠杆”,来提高竞争力?很多业务团队都感到前所未有的陌生。

既然要对销售进行管理,对团队成员就要有要求。提要求和做得到之间的距离,是管理者的思考空间,这里既有技术,也有艺术。如何平衡?如何掌握这里面的分寸感?或者,我们自问可以做到吗?我们自己愿意去做吗?或者,我们拿什么来管理自己的团队呢?

首先,管理者要有这些问题的存量:

拜访临床医生,是在空闲的时候,还是在忙碌的时候?(废话级的提问)

学术推广内容,对目标医生来说是不是必须?是不是最新?是不是已经重复多次?

对学术推广效果的判断,是以业绩还是其他的KPI来评判?如果是其他KPI,是哪些?如何持续衡量?如何有效反馈?

学术推广是需要一系列“推广平台”的,比如人员拜访,各种自己组织的会议,各种研究项目,或者各种学术会议的赞助等,哪些是吸引客户的亮点?哪些亮点可以成为邀请的依据?

学术活动与业绩之间的关联是什么?如果没有关联,什么是活动决策的依据?

其次,管理者要留意日常行为中的问题:

学术推广中,代表扮演了什么角色?经理又扮演着怎样的角色?除了业绩,如何衡量各自尽职程度?

资源总是有限的,所以要分配资源。有效配置资源,应该考虑哪些方向和哪些要素?

我们究竟是销售业绩,还是要影响客户的行为?用学术推广来影响目标客户,到底怎么做?

销售,说到底无非改变客户的某个时间段的行为,甚至是某个瞬间的行为,因此我们如何辅导代表?我们希望影响的客户时间段是什么:

1)        工作,还是生活时间?

2)        忙碌,还是休息时间?

3)        公开,还是私下时间?

4)        线上,还是线下时间?

5)        此刻,还是以后?

最后,管理者要让业绩逻辑透明:

你所见过的好业绩是什么样的?可以用白描的方式说清楚吗?(业绩全图)

你是怎么表扬的?(表扬大家都知道的,还是表扬那些不认真看就看不到的)

团队资源的是怎么分配的?分配的依据是什么?

团队里每个人的资源又是怎么分配的,原则相同吗?

如何考核每个人的资源分配方式?

销售经理经常提的问题是哪些?这些问题清单如何体现管理模式?

提问管理者:

管理者很忙,忙于很多具体事情。但是,大多属于“不务正业”。什么是管理者的正业?

管理者必须要做的一件事,就是澄清模糊地带。团队里通常有哪些模糊领域?

管理者必备:

会做减法。把平时管理团队的过程中,遇到的所有不方便说的议题,讨论透彻,提高管理的穿透力;

会做切换。把每天遇到的具体的琐细的事情,与战略进行关联;把管事,变成管类别,大量释放管理的时间。

会提问题。梳理你的提问,归类,深挖提问的出发点。最终,形成自己的管理风格,提高管理的效率。

工具箱:1)业绩全图;2)资源全图;3)五级对话;4)客户价值;5)客户洞察。

管理者说什么?

少说学术,多说销售。学术代表的是客户的语言习惯,我们只是借道学术,完成销售之事。在商言商,否则就不务正业了。

少说行业,多说关联。管理就是把能做的事给做了,不要高估自己,去解决份内之外的事情;也不要低估自己,让自己无事可做。尽人事,实际上是一句非常积极的建议。

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