2017年12 月 9 日，在中国企业领袖年会的私享会上，北大国发院 BiMBA 商学院院长陈春花在两个小时的时间里，向参会的企业家们详细阐述了在这个快速变化的时代里如何去做计划管理。
管理四个职能：目标、计划、流程、组织（后三者为基础管理）
管理处理三种关系：目标与人和事的关系，管理与计划的关系，计划与目标的关系
全员绩效管理的误区：计划管理与绩效管理的结合。计划管理重过程。绩效管理重结果，短视，不适应于非直接检验的，比如培养人，对成本和质量的投入，做一些为企业长效发展打基础的工作，都不太适合绩效管理。所以，全员绩效管理可以见鬼去了。
管理五部曲：
计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
计划管理是整个管理的基础，解决目标与资源之间的关系。
流程管理，解决人与事的关系。你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的。
组织管理，解决权力和责任如何分配。它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任。
目标是战略的基于战略的布局，通常有三个点来决定：对未来的预测、你下的决心、和你的战略想法。
目标
1、目标该怎么设定？
拍脑袋形成的目标，是对战略的一种安排。所以，决定你的目标怎么定的第一点就是战略。第二点就是你的决心，第三点就是你对未来的判断。
关键点：
（1）、目标必须可以被衡量，可以被检验
（2）、目标必须有时间轴。
2、目标怎么实现？--做好两个动作一个套方案
（1）、目标自上往下分，一直分到个人。
目标不能授权。目标一定是上面定的。
（2）、目标必须是个人目标。
目标一定要给到个人，而不是部门。比如销售目标不是下个销售部门的，是下给销售部总经理的。
（3）、每个人承接的不是一个目标，而是一套解决方案。
比如说，目标不是我给你一个亿的销售额，而是你告诉我完成这一个亿的销售额的行动方案是什么。
计划管理
1、计划是什么？
计划的本质，就是通过寻找资源，来不断的实现目标。
经理人，做的是实现目标，对目标的承诺，和老板讨论的是怎么实现目标，需要什么资源。
2、怎么做计划？---找到策略的差距是关键点
四个动作：看的明白、想的通，算的清楚、控的住
做计划的核心，不在于目标分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。
第一步、策略性的差距，来自于你对未来的构想。（第一步：一定要把现在和未来看清楚。）
第二步、做计划时，先想清楚4个问题（第二步：一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化）：
（1）、明年，你所在的领域会有什么好玩的事情发生？
（2）、会有什么客户最想要的事情发生？
（3）、会有什么样的机会发生？
（4）、会有什么样的变化发生？
第三步、确定我们行动的方向能够指向我们的目标。（第三步：动作是算得清。所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么）
（1）、必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。
（2）、在每年10-12月份，和所有承担绩效的负责人，讨论每个行动单元的行动方向
（3）、举例：如果我们想把利润提高一个数，比如 8%，你会发现两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额，而在另外一种情况下，如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做，这就是行动方向。
第四步：把结果和过程统一起来，控的住。
3、怎么保证计划的有效性？预算、目标、激励一起谈
计划管理中，最重要的是培养管理人员。管理就是一种承诺：承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就说，我们整个队伍都能够把目标、措施、合作都承诺出来的话，就已经在做管理了。多么像公司、团队、个人三者目标合一啊。
保证计划有效性的步骤：
（1）、目标要有重要性排序。管理者配置资源，让员工实现目标。
公司的力量不能超一个方向使劲，很多人的工作和目标无关，是因为目标没有做重要性排序。
员工的绩效是由管理者决定，不是由员工自己决定。
（2）、要给预算。如果你预算根本就没给到的话，它一定就是实现不了。
（3）、要做激励政策。我最怕你们做一件事情，年底把计划、目标都做好了，激励不公布，第二年再给激励，其实你就牺牲掉一个季度了，我们出计划的的时候这三样东西应该同时出，预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。
4、计划失败的原因分析
（1）、的确是环节因素。真的有客观因素
（2）、人们对计划的态度。如果你心里不认可这个计划，他真的就会做不成。如果我们要拿业绩来证明自己，最核心的就是，你得相信你能够做到。
（3）、用旧心态做新事情。最典型的例子就是用今年来看明年，总是在春节后做计划。通常就浪费了一个季度。
（4）、授权问题。目标的实现，一定是要资源和权力的。哪些东西能做哪些东西不能做，要达成共识。
（5）、员工没有参与计划的制定。计划是要分给员工的，整个计划当中员工一定要参与。另外，还要为每一个目标配上资源和人，这就是有效的保障体系。
很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标，但目标上面没有资源，还有些目标上面是没有人的，你既没有资源也没有人，目标怎么可能实现呢？你要有一个保障体系才可以做得到。
5、企业三大矛盾与高层、中层、基层
三大矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这些矛盾没办法彻底解决掉，只能是平衡和协调。
高层管理者的目标：投资回报和市场占有率的增长。其实，就是解决了公司长期和变化的问题。
中层管理者的目标：公司的效率和人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责，因为只有他们在跟所有的员工在对接，所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候，这个公司就没有办法有稳定和效率。
基层的目标：干活，基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。我希望基层相对稳定一点，能够得到安全感，得以被尊重，因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好，你们所有的末位淘汰都是在基层做的，所有人事调整都是在基层做的。裁掉基层，你的短期和当时的利益就会受到影响。
三者不可错位！
一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候，就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题，很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够，你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
6、实施计划管理可能存在的问题（四个动作：看的明白、想的通，算的清楚、控的住）
（1）、有要求没承诺。经常提要求但是不管承诺，空谈。
（2）、有承诺没要求。
（3）、有目标没衡量。
（4）、有衡量没量化。很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。
（5）、有计划没主次。什么重要什么不重要不排序，重要的事情必须要排第一。
（6）、有时间没阶段。我们计划管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。
（7）、有计划没实施。我们所有计划的总结最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。
（8）、有总结没分析。我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。
（9）、有过去没未来。很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。
（10）、有数据没行动。衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。
（11）、有差异没下文。计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有 差异，说完了拉倒。
（12）、有继续没安排。计划并应该继续，但却没有衔接的具体安排。
7、当计划没有变化快时···
计划没有变化快，现在是常态了。有两个基本的要求：
（1）、计划是季度滚动的，当市场真实的发生变化时，要实事求是的调整，不要一根筋做到底。
（2）、鼓励哪些超额完成任务，不断突破计划边线的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划适应变化。
解决的三部走：
（1）、在计划和变化的关系中，首先你的计划要能够包含变化。
（2）、我们的战略要有柔性。
（3）、政策、程序、规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西，包括预算、激励等，程序就是获取这些政策的流程跟过程，规定就是获取这些政策的基本条件。（满足什么条件，走什么样的流程可以得到资源（可以得到政策的支持））
当计划没有变化快时，先调整规定，在调整流程（程序），让大家可以打破现有的条件和程序去获得资源。如果还不行，我们就得调整滚动计划，也就是调整目标。政策是不能调的。
总结：
某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解，它其实是行动方案。
你在做你的整个计划感觉的时候，希望能够很好地找到你的行动方案，我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效，我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。
2018-1-30 向阳于广州 笔记