疫情冲击下，4个锦囊助企业进行战略“自救”

从本质上而言，寻求重大危机冲击之下的企业自救战略，和探寻企业正常环境中的壮大之道，二者其实是相通的。因为疫情的前或后，变化的只是环境，商业的本质并没有发生改变。

撰 文| 邓新明，武汉大学经济与管理学院、武汉大学战略管理研究所教授、博导

责 编|司 欢

2020开年，在突如其来的新冠疫情之下，企业无一不卷入动荡和不确定的环境之中。在徘徊与困惑的当下，企业该如何“自救”？

这是一个很沉重的话题，但是从本质上而言，寻求重大危机冲击之下的企业自救战略，和探寻企业正常环境中的壮大之道，二者其实是相通的。因为疫情的前或后，变化的只是环境，商业的本质并没有发生改变。

无论是产品研发、商业模式；还是市场策划、用户体验，归根结底都是怎样去满足消费者的需求。因此，疫情爆发后，深度探究企业经营环境中消费者需求内容与特征、购买习惯与偏好、心理模式等的变化，从而挖掘出企业在一系列商业模式、业务结构、组织运营与危机管理等方面的应对，是剖析疫情冲击下企业如何“自救”的重要出发点。

正如战略环境学派（Environmental School）的观点认为，成功的企业往往都是那些能够持续地洞察环境变化，并确保自己的战略跟外部环境能够动态匹配的企业。

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疫情给我们带来了哪些冲击？

在宏观层面，疫情必然会引发一段时间的经济下行，我们要做最好的努力，但是做最坏的打算。目前比较乐观的估计是疫情在3月初得到有效控制，那么对经济的冲击，主要是在第一季度；如果疫情没有那么乐观，时间超出了预期，那么中国经济的增速可能继续受阻。

除了经济下行的影响之外，从微观层面，疫情的突然爆发也会对老百姓的生活习惯、社会公众的需求内容等产生实质性的冲击，进而引发中观层面的政府政策、未来产业结构与布局等方面的相应调整。

从普通百姓的生活习惯来看，短期内购物中心、美食街等人群密集的中心化饮食终端会受到影响；另外，人们有可能更偏好于消费健康饮食与注重养生。生活理念与习惯的改变，必定会对消费者的购买偏好与模式产生影响，比如消费者有可能将更偏好于即时购买，而且“网上预定、到柜子提货”的购物模式将更加流行，从而减少交易时间和等待时间。这将进一步间接带动第三方支付、物流乃至团购、外卖等行业的发展状大。

当前人们被隔离在家，外卖、电商等线上服务的需求大增，有望推动线下物流配送模式的深度变革。比如，中长期来看，餐饮品牌会更加注重外卖渠道的拓展，甚至推出包装产品进入零售渠道，降低线下专卖店的风险；还有生鲜电商（如每日优鲜、盒马生鲜）、新型便利店（如便利蜂）有可能会被更广泛地接受。另一方面，居家办公、网络协同工具（视频会议）等会得到重视。因此，电商、直播、短视频、网络娱乐、知识付费、内容付费、线上教育、在线办公等该如何跟企业的现有业务相结合，可能是企业未来发展的巨大机遇。

同时，企业的目标消费者在新冠疫情之后，其需求内容将出现从马斯洛需求曲线的金字塔上方（社交需求、尊重需求、自我实现）转移到下方的基础性需求（生理需求、安全感）。这种需求内容的“回归”必将对未来的产业结构产生实质性的影响。同时，由于疫情中、疫情后，人们会更加关注食品健康和食品安全，所以全数字化的社区零售业态、全闭环可溯源的社区零售业态等由于更符合人们日益高涨的食品安全需求必然将受到更多的关注。

图 1 疫情冲击：宏观、中观与微观

02

疫情冲击下，企业如何进行战略“自救”？

在战略的环境学派中，环境、领导与组织一起列为战略形成过程中的三支中心力量。环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。正是这种与外部环境进行动态匹配的能力，影响着企业的绩效与竞争优势。此次疫情不仅对企业外部环境中各个利益主体，尤其是消费者维度（生活习惯、危机意识、需求导向等）产生了重要影响；同时也对企业内部的组织运营惯例（比如人力资源、营销、供应链管理等）提出了实质性挑战。我们下面提出一个针对外部环境与企业战略应对的关联图（见图2），其中纵轴代表环境（动荡与稳定二个维度）；横轴企业自救/战略应对（短期与长期二个维度）。该图试图揭示企业针对疫情的外部环境冲击，如何从短期与长期层面采取有别于常态下的战略应对。

图 2疫情冲击与自救策略

业务调整：战略弃守与转型

事实上，此次疫情给无数的企业带来了困难：延迟开工、订单无法准时交复、出口受阻、客户流失等。企业的当务之急是对现有的业务线做战略性的减法；同时在危机中寻求机会进行业务转型（如图中所示的“1业务调整：弃守与转型”）。具体的业务调整思路是：第一，对一些业务进行战略性放弃。企业在目标上企业首先要降低战略预期，“活着”将会是未来一段时间的第一要务，以“现金流是王道”的理念对业务线进行减法操作。具体而言，企业应该取消消耗现金流的相关业务；把握好现金流，做好至少3~5个月生意才能复苏的长期计划；控制成本，削减一切能够削减的成本与费用。

第二，处于“战略实验中”的新规划业务先搁置，将资源聚焦于一二个重要领域。现实中，企业在稳定的经营环境中通过“战略实验与试错”方式培育新兴业务的做法还是比较流行的（请参照，邓新明：为什么你精心设计的战略总是意外沦为“前任”）。比如美团点评，在没有上市、虽然多业务盈利但主营业务依然有竞争者情况下，四处出击，不断拓展边界，比如早餐外卖、排队机、WIFI以及已经停掉的便利店和充电宝等主动试验的项目。

然而，在疫情的特殊时期，“活着”才是最重要的胜利。企业应该将资源聚焦于关键的一二个领域，而不应将战线拉得过长，从而进一步稀释企业的核心竞争力。待到疫情后，经济形势转好，在现金流逐渐充裕的情况下则可以重新恢复以往的“战略实验”这一优秀做法。

第三，思考可能的转型方向，当然主要是指有关联的转型，不建议进入全新的领域。此次疫情中、疫情后，对于有增长需求的业务，比如防护物资产业，居民康健、养生等产业，如果现有业务与其有一定的产业关联，可以考虑进入。尤其对于中小企业而言，要利用“船小好调头”的优势，充分挖掘和利用在疫情防控相关市场中所涌现出来的新机会，在新的业务领域寻找和创造市场机会，找到一片新的蓝海或新的利基市场。比如中央空调产业，因为全社会的防护意识加强，市场对产品洁净功能的需求升级将成为该行业发展的新机遇。

总体而言，在进行业务的重新规划时，最关键还是要树立信心。2003年11月份的SARS爆发，从宏观上而言，只是对2004年第二季度的GDP有些冲击，第三季度宏观经济又回归到了正常的轨道上。因此，对于很多消耗现金流的业务，以及“实验”中的新兴业务等，一季度可以战略放弃。如果疫情在一季度能够控制住，二季度无疑将会是2020全年最重要的商业节点。企业要做的是，提前做好生产与营销上的准备，以迎接这一波被禁锢已久的购买需求的突然释放。

组织运营惯例改变

根据历史依存性，组织过去参与竞争所形成的竞争经验决定了组织目前的状态，企业很有可能基于已有的认知和学习方式形成组织运营惰性，而这种模式或惯例一旦产生，企业则可能会因过度依赖该模式而很难做出改变，在处理问题时习惯性地沿用之前熟悉的方式进行思考，按固定的思维方式解决问题。

因此，此次疫情的突然爆发，将对组织的一些运营惯例形成实质性的挑战（如图中所示的“2组织运营惯例改变”）。为了应对短期的冲击，企业要下决心摆脱组织的运营惯性，在人力资源管理政策、员工办公（未来的远程办公）等方面做出调整。比如疫情期间，为了最大限度地控制成本，与员工沟通共度难关，努力探索在家远程办公的各种办法。同时，企业可以趁机在组织内部培育“企业—员工共同体”意识，与员工共度难关。事实上，照顾好员工，越是困难时期越是重视员工，才能获得企业的长期发展和坚定的企业文化推动。当然，企业也可以利用此次疫情，识别出能够与企业长期走下去的高忠诚度的核心员工，他们将是企业未来发展最重要的战略资产。

接下来，企业还需要与供应商、竞争对手等利益相关主体形成抱团，一起取暖“过冬” 。具体做法有：系统梳理疫情对供应商、客户与合作伙伴的影响，评估合同履行的风险；了解各供应商生产情况，服务支持各地资源准备和恢复情况。同时，企业也需要改变过去的竞争观念，与竞争者的关系要从过去的对抗关系走向价值共创，形成一种利益互补的竞合关系。当然在处理与利益主体关系时，重要的一点是企业应学会从环境、社会、经济多角度践行企业社会责任，稳定员工就业，与供应商、经销商等其他外包方保持紧密联系，评估疫情影响程度和时间，调整合作方案，并在股东或董事会层面，沟通拟采取的措施和评估的结果。

最后，企业在运营层面，要有专门的部门去实时了解和充分利用国家和地区在疫情防护时期所发布的各项优惠政策，以解本企业的燃眉之急。2月1日，中国人民银行、财政部、银保监会等联合发布了《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》，共提出30条措施。比如央行提出要根据实际情况，适当提高2020年1月下旬存款准备金考核的容忍度。

此外，央行还明确要求，对受疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化旅游等行业，以及有发展前景但暂时受困的企业，不得盲目抽贷、断贷、压贷。另外，各地也相继出台了一系列优惠扶持政策，比如2月3号苏州已经率先出台了重磅文件——支持中小企业共渡难关的十条政策；北京出台的19项重磅措施支持打好疫情防控阻击战的文件中也涵盖了支持企业发展的相关举措；2月5号湖北省黄石市出台的《关于金融支持民营及中小企业共渡难关的通知》。相信未来各部委和地区必将不断出台一系列新的支持举措。

商业模式创新

以上的二种自救策略是基于短期的做法，但从长期来讲，企业还需要实施创新商业模式与构建危机管理体系二种战略应对重大外部危机的影响。

在商业模式创新方面（如图中所示的“3商业模式创新”），企业需要充分认识与研究目标消费者在疫情中所表现出来的新的消费需求和购买模式。正如前所述，消费者需求的内容与偏好、习惯等均发生了变化，企业在原有“互联网+”转型基础上，需要进一步在数字化进程中开疆拓土，迎合消费者基于当下的线上消费大趋势——指尖上商业帝国。同时企业还需要利用大数据对整条价值链进行驱动与重塑，对包括研发、采购、生产、物流、销售、品牌等在内的各个节点所存在“互联网+”转型机会进行挖掘，并做出必要的调整。

当然，我们不能苛求每家企业都能象2003年非典危机时淘宝、京东商业模式的“横空出世”那样让企业“涅槃重生”，但对于大多数企业而言，朝线上与互联网平台方向创新其原有商业模式的努力是必须要做的。从这次疫情来看，社会公众对网络的需求已经变成了马斯洛基础需求。因此，深耕线上与数字化，可以是很多企业在2020年需要去进一步坚定夯实与执行的重要战略方向。

认真洞察疫情前后乃至未来一段时间的市场变化及其趋势，反思自己的业务范围和经营战略、乃至商业模式，并进而做出快速的反应，这是企业在疫情冲击下立足长远的关键性自救策略之一。

危机管理体系构建——永远绷紧危机这根弦

中国自古有一句老话：防患于未然。

现实中，不论是组织还是个人，更多的是在危机发生后的被动应付，鲜有人想过如何去防范时刻觊觎着我们的危机，这其实是危机管理中的本末倒置。因为危机正在用自身一手导演的惨剧向芸芸众生说明了忽略它就要付出极大的代价，只要看看美国的“9·11”和SARS就知道这不是危言耸听。

事实上，对于任何组织而言，最大的危机是没有危机感。任何一位有远见的企业领导者都会将危机感作为生存的第一意识。比如，德国奔驰公司董事长埃沙德·路透信奉的一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”英特尔公司原CEO安德鲁·葛洛夫一直提倡“惧者生存”的危机文化。微软的比尔·盖茨有一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”海尔公司与英特尔的“惧者生存”文化一脉相存，公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”。他把“惧”诠释为如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。事实上，在危机文化塑造的非常成功的企业中，还有一家代表性企业，它就是华为，任正非先生在企业蒸蒸日上时时常告诫员工的一句话是：“我们今年可能活不成了。”

当然，此次的新冠疫情不同于以往，它属于突发性的非常事件，因此任何组织不可能完全基于现有制度来回应，但是企业必须能够确保在危机发生时全体员工有共同遵守的处理原则和方法，这样可以避免发生管理上的混乱。然而，现实情况是疫情的爆发让无数企业措手不及，多数企业内部甚至连基本的危机应对制度都没有建立，即使如湖北省红十字会这样的NGO组织，在危机来临之时也只能沦落到被舆情倒逼着干事的境地。

因此，在非危机的正常经营条件下，企业也要为危机管理提供有效的组织保障，比如确保组织内信息通道畅通、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。更重要的是，企业在平时也需要储备相关资源为进行危机处理做准备，除了企业内部的人力资源保证外，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等。

总体上而言，企业需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢？总结许多大企业的成功经验，以下四个步骤要重点关注：

第一，危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着“杀机”。

第二，危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。

第三，危机决策。企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。

第四，危机处理。首先是企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。其次，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火刻不容缓。接下来是处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。

当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。

写在最后的一句话，做好充分准备，“熬”到春天来的时候，迎来业务的爆发。

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