时代在变，观念和组织形态也在演变。
工业时代的组织基于机械类的组织，认为世界是有序固定的机械系统，由外部力量推动。
而互联网时代的组织是基于生物论的有机组织，也叫自组织。
自组织是不平衡的、无序的开放系统，不断地与外部环境进行物质和能量交换。一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度(临界点)的能量后，就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。
组织进行自组织式管理有三个最核心要素-- 共创、共享、共治。
共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。
共享，就是自组织更强调利益共享，更强调构建利益共同体。
共享包括资源信息的共享及利益的共享。
一、为什么需要自组织？
1、从时代角度看
我们所面临的环境是快速变化，且多维变化的混沌时代，是不确定、不可预知的时代。
企业要适应环境，就必须要有一种自我调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。
2、从激活创新的角度看
如果有创新，传统机械性组织里很难及时得到资源支持，很可能会因为不符合团队既定目标而被无视甚至被排斥；
而自组织中，团队鼓励个体或者小团体创新，鼓励探索和试错，所以个体的创新力量在自组织这样的环境下容易被激活。这样企业才有可能在不确定的时代中捕捉到机会。
3、从组织功能看
组织的最核心功能是什么呢？是管理吗？不是，是激励吗？也不是，而是“赋能”。
因为只有赋能，才能激活内驱力，由外部控制调整为激活内驱力是符合时代要求的。
因为越是创新性的工作越不可量化，高弹性高感性的工作需要持续不断的个体创新力，而赋权赋能是有效激活创新的方法。
企业要做的是，提供给创新人才更高效创造的环境和工具。
甚至可以说，是这些创意精英使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
通过赋能，由下而上地源源不断地激发创意，是新时代的正解。
二、在组织内外如何应用自组织的特性
从内部来看，
平台自组织中的每个个体，是为了获得某种组织资源和组织认同而相互竞争又共存合作的关系。
比如，腾讯在直播窗口期，集团内部有十几个直播团队在同时做直播项目，其实就是内部竞争，优胜劣汰的选拔过程。还比如，微信也是从与QQ的内部竞争开始成长起来的。自组织展现了通过自我革新保持创新的能力。
从外部来看，
一个去中心化的分布式的系统，连接越多越复杂，涌现出新的特性的机会也就越大，进化的概率也就越高，虽然面临着资源浪费、效率不足、难以预测等缺点，但是它的好处是高度的适应性、灵活性和与时俱进的进化能力。
商业组织中最优化的自组织就是几个各自离散的个体，为了几乎各自独立的目的而结合的松散联盟，竞争环境会孕育出自发的合作。
这些在亦敌亦友的合并案中展现得淋漓尽致，比如滴滴与快的、Uber的合并，大众点评与美团的合并，优酷和土豆，都是在竞争大环境下，由竞争关系转为合作关系的。这也是自组织的进化结果，资源整合，高效利用。
三、在不平衡中的迭代进化
生活中，保持平衡是一个很好的状态，但从商业组织和社会组织中，不平衡才是系统成长的必要条件。只有远离平衡，才能保持开放系统的变化和成长。
因为平衡意味着没有能量交换，所以对于组织来说，追求组织平衡是死路一条。
大家都熟悉“鲶鱼效应”吧，是说渔民为了避免打捞到船舱里的鱼死亡，通常在船舱中放入几条凶猛的鲶鱼，就把整个鱼群激活了，从而保证了鱼的鲜活。
所以领导者要做平衡的破坏者，适当引入“鲶鱼”，才能让组织在干扰、动态多变的环境中缔造出长久的生态健康状态。
《失控》这本书提到，要想得到有生命力的组织，不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。
对一个企业或组织，是控制还是失控，大家可能会有不同想法。
我的理解是这样的，控制的是商业的内核，而具体的运营管理是自组织的失控状态，即自组织、自管理状态。
看起来失控的自组织中，其实是用利益机制控制其商业内核的。这种组织的运营管理做到了自管理、自组织，已经达到自控状态，无需外部控制，所以无感知。
进化其实是没有具体方向的，看似盲目，却可能是复杂世界中找到答案的最高效办法。
所以说，创新不是设计出来的，而是进化出来的。这种形成自驱自控的机制，足以让组织在万变的环境中，不断进化、延续。