在团队发展评估中得分处于底部五分位的不做4D工作坊，这是比较特殊的一种。要知道，很多工具都是用在低分位更有效果啊，但这都是团队七宗罪惹的祸，有了他们若是不根除，就无法见到效果。

团队七宗罪之一领导不称职

团队领导不称职，名利七宗罪之首，也是破坏之最。

这也是最容易诊断的，团队领导的个人发展评估中的低分足以说明了，同时他们自己也知道，也希望逃离这个领导者岗位，当我们提出更换工作，常常会获得非常大的感激。

团队七宗罪之二资源不足

资源不足导致无法完成任务，有时是我们经常发生的事情：任何项目预算先砍掉一半。这是项目管理中最讨厌的一部分。而这种资源不足可能会导致：

1. 不能把工作做好

2.问题社会背景造成低绩效。

而在明显反馈出问题上就觉得是团队的绩效太差。这需要上级的明确支持。

团队七宗罪之三采购过程出现问题

众所周知的原因，采购是一个流动率非常大的岗位，经常有缺乏经验的新人到任。这个时候，就会有人为了响应号召在采购中走捷径，先买进来再说。有可能会造成：

1.采购的东西不是所需要的

2.为了占住预算先买东西，后面可能用不上

3.项目费用不断超支

背景遭到较大破坏，影响团队经常出现在裁员压力、没投标机会强上等方面。这也是可以理解的。

增加销售无可厚非，认为只要你努力说不定就有机会，而战斗在第一线的销售人员所受到的挫折超乎想象。但高管们只管一味挥舞着鞭子驱赶前进。

裁员是很多公司面对经营压力情况下采取的第一种措施，全然不顾公司是否还能进行最小原作，只管最小成本就好。而在不分青红皂白的裁员中，往往是骨干员工先流失，这更导致个工作无法持续下去。

团队与另一个组织机构在进行权力斗争。人类天性喜欢拉帮结派，权利斗争时时刻刻的存在着，而当一方比较弱的时候，就会发生隐瞒重要信息，糊弄一时是一时的情况，从而导致重大问题发生的时候比较强的一方才追悔莫及。

团队成员脾气秉性不适合工作要求，比如蓝色展望型领导在项目构想阶段非常富有成效，但是当进入到实施执行阶段时缺少了橙色部分，那就看你造成项目一直无法完成。在很多时候，不得不更换团队领导和团队成员来完成这个部分。若是没有意识到这个问题，很难让工作坊有成效。

技术经理经常会过分强调组织结构，“这不是我部门的事情”，“那不是我部门的事情”，“哪个部门的事情，我也不知道”。我们需要有组织结构，清晰明确的授权，同时也要强盗责任：是为了公司共同，是为了让项目能成功。

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