《管理的实践》共读打卡-高志毅-20170326-第8天 第八、九章
第八章中，关于摆脱对经济周期的依赖的三个工具，其实就是分析过去，预测未来，以及用量化的方式进行趋势分析预测未来。这三种方法都有它的缺点以及局限性，要综合运用，理性的进行推测，而非单凭预感。工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素，任何的政策变化都需要预先做好改变、调整和补救的准备，所以说未来的管理者才是企业真正的保障。
第九章指出管理者在生产环节中应该做的事，要克服物质限制，或将限制转为机会。生产非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。
德鲁克先生把工业生产系统分为了四类，单件产品的生产系统、大规模生产系统包括旧式和新式的系统和流程生产系统。并从他们的特点、对人员的要求、对管理者的要求这三个方面进行了区分。德鲁克先生认为，自动化不是生产的革命，而是一种生产方式的渐变。
在这个章节，终于能看到德鲁克先生的理论，所还未涵盖的区域。在去年2016年德国汉诺威工业博览会上，德国，展示了它的新的工业4.0的概念。也就是说？未来的工业制造，将从流程生产体系，也就是自动化生产体系，发展到下一个阶段，也就是工业4.0，什么是工业4.0呢？现在还没有定论，普遍的看法是在现有高度发展的自动化生产体系上，整和现在的互联网以及信息科技的能力，包括人工智能，使用户的个性化需求能够被大规模批量化的进行区分、定制和生产。亨利福特说“顾客可以选择任何颜色的汽车，只要汽车是黑色的。”这句话在工业4.0阶段，就会真正被看成是笑话。因为用户可以通过信息技术、互联网技术以及人工智能，进行直接的个性化定制。生产厂商又通过信息化、互联网化、人工智能化的自动化生产体系，为广大万千有不同个性需求的用户，批量、规模、定制生产万千不同个性的产品。
《管理的实践》共读打卡-潘昱-20170326-第8天
阅读第19-23章
1.IBM的故事告诉我们的创新是让工作变成一种挑战，让员工参与制定计划。这个故事虽然发生在二十世纪三十年代，在当今也是一个考验。值得认真思考，如何让员工参与制定计划，调动员工的参与度和积极性？员工一旦是被安排工作，但是没有参与度和创造性，确实跟自动化的机器没有任何区别。创造性不仅仅是管理层的工作，也是员工的工作。
2.雇佣整个人，要求的是管理者应该设法挑战员工，最违反人类资源本质的莫过于试图找出一般员工的平均工作量。人的本性就是追求最好的表现，而不是表现最差的员工变成所有人的榜样。
3.关于人事管理是否已告坼底失败的问题，管理的发展已经完全把人力资源管理作为企业管理的战略管理，人力资源管理的重要性非常突出。因此本章的观点应该更新了。
4.讨论一下这个：“当工作变得太庞大，太复杂，也太繁重，以至于一个人无法负荷时，就应由一群人以及有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。工作的一群人形成了一个社会团体，在工作关系之外，也建立起人与人之间的关系。当工作组织抵触或这类群体组织及其社会需求时，受害的总是工作，因此有效组织工作的第一要件是，应当设法应用群体的力量和社会凝聚力，提高工作效率，或至少至少应该避免两者冲突。”
5.采取以追求绩效的内在自我动机取代外部施加的恐惧，唯一有效的办法是加强员工的责任感，而非满意度。金钱买不了责任感。不过金钱和职位又的确影响责任感。通过四种方式造就负责任的员工，包括慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以及培养管理者的意愿。
《管理的实践》共读打卡-马利-20170326-第8天
阅读第15-16章
1.培养管理者的方式应该是培养能够满足明日要求的管理者，而不能只是完成昨日任务的人。传统的“可提拔人选”理论是有一定程度的谬误的，其选出的管理者只是现有模式下培养出来的能把现在的工作做好的人，不一定能胜任未来的工作。
2.培养管理者的几个原则:第一是必须培养所有的管理者。第二是培养管理者必须是动态的活动，不可以仅把目光着眼于今天，要用发展的眼光看企业的运行。
3.企业的发展需要一种高效的结构，找出达到经营目标的所需的结构有三种办法，分别是活动分析，决策分析和关系分析。
活动分析主要是分析公司的发展规划，找到经营公司所需要的实际的活动，要“因地制宜”，不能照搬经验。
决策分析，是分析企业需要哪些决策来达到绩效和实现目标，以及分析决策的种类和具体需要哪些参与者等等。在做决策分析时，可能无法得知未来的决策内容和方式，但是却不难预测决策的种类和主题。且在做决策时，要客观，不能让个人偏好影响凌驾于企业需求之上。
关系分析，是指在决定某项活动的管理者时，需要分析该管理者需要和谁合作，需要对其他管理者有什么贡献，其他管理者需要对他有什么贡献等等关系。这样才可以统筹兼顾，使得企业公司健康发展。
《管理的实践》共读打卡-曾敏-20170326-第8天
阅读第16章
组织本身不是目的，而是达到绩效和成果的手段。企业需要什么样子的一个结构呢？主要从三个方面去分析：第一，以结果为导向 ，想达到什么样的经营目标，需要一个什么样的一个组织团队去完成。第二个，从管理者之间关系来看，，比如要达到A目标，需要哪些决策，这些决策需要由哪些人来负责。第三是从部门与部门之间的关系看，比如产品设计和销售部，是怎样的相互协助关注，团结一致为企业目标。
《管理的实践》共读打卡-沈傲然-20170326第8天
第十四章首席执行官与董事会
1.企业的兴衰依靠高层管理的工作，企业的绩效、成果和精神也主要依靠其健全的中央治理机制和绩效评估机制。
2.面对繁多冗杂的事务，首席执行官更需要有组织性，有系统性的工作，毕竟每个人的时间都是一样的，合理的时间规划，系统化的概念和组织有助于日常的工作。
3.首席执行官应具备三个特征思考者，行动者和抛头露面者，而团队不仅更容易融合多种角色，而且在重大决策中能够有效抑制一人当家的片面性。
4.团队合作不仅需要结构性的规则，还需要必要的弹性，以确保其运行中的灵活性。
5.懂事会需要保持超然的立场，不介入公司的经营管理，视公司为整体，必要的时候才起到拨乱反正的作用，正常情况下保证管理团队的独立性。
《管理的实践》共读打卡-刘辉辉-20170326第8天第13--16章
第十三章组织的精神
组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事”。良好的组织精神释放的能量大于各人努力之和。高绩效是组织精神的核心，评估的需要和激励、奖励制度以及升迁制度，都是围绕高绩效导向制定。
第14章 首席执行官与董事会
瓶颈通常都处在瓶子的顶端。
任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景玉更卓越的绩效。
首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。
董事会可以称为企业最重要、有效且建设性的根本组织。
第15章 培养管理者
这几年对培养管理者还是蛮重视的，也培养几名基层干部。更多是让他们多思考，多承担，在实践中加上一对一沟通交流。没有彻底思考他们应该具备什么技能。比如外勤的系统思考能力和管理能力，内勤解决问题的能力和自我管理的能力。围绕想事、做事和带队伍三把尺子细化，是今天的方向。
第16章 企业需要哪一种结构
企业需要哪一种结构，可以通过活动分析、决策分析、关系关系来检验企业的结构是否满足我们的事业是什么，应该是什么，将是什么的需求。
战略决定结构，结构影响战略的实施效果。围绕战略，德鲁克先生建议用活动分析、决策分析和关系分析三个方法去解构企业，看看到底需要哪个结构？是否需要？应该是什么结构？
《管理的实践》共读打卡-周玲-20170326-第8天
阅读内容：第10章 福特的故事告诉我们企业管理层的重要性！管理本身并非目的，管理只是企业的器官。但对于大多数企业而言，管理者是企业最基本但又是最昂贵的资源！它如此重要就要求了它必须不断进步！管理管理者有三个要求：第一，目标管理与自我控制；第二，为管理者的职务建立适当的结构；第三，为管理组织建立健全的结构性原则。 结合工作中来谈这一章节，一般比较大的企业新人进去都是要进行培训的。从公司的概况，愿景，员工守则等，都必须要一一熟悉。因为只有你认可了这个公司的企业文化，才能在以后得工作中更努力！协同性是很重要的一个方面！
《管理的实践》共读打卡-第八天 2017-3-26 Yao.x
阅读内容：13,14章
重点谈谈对第十三章——“组织的精神”的心得，因为这一章节针对企业的问题，可以说是针针见血，讲到了企业的“心坎儿”上。
首先，明确一下作者对于组织精神的基调——“让平凡的人做不平凡的事”。非常喜欢这句话，这句话非常鲜明的说明了组织精神是要体现员工的优点，激发其潜力，让其在平凡的表象下做到不平凡的成就，找到自我价值，从而凝聚成一个企业的精神。
关于企业的道德力量，作者认为应该通过建立行为准则来进行实践，而非说教。并从，建立绩效标准，明确职位价值，建立升迁制度，明确管理职权，强化管理者品质，五个方面的实践给出了参考，全面！
“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”——这句话实在是太熟悉不过了，对很多人而言，这就代表着工作的稳定性和安全性(当然，这只是个人认为的稳定与安全)，但对于一个企业而言，这句话代表的只有危险性。企业应该建立这样一种制度和精神，你只具有能力并能够产生绩效才能保证你是稳定和安全的。这一点对于管理者尤甚。
关于评估，非常喜欢英国首相皮特尔的那个趣闻，你没有做什么不是最主要的，关键是你能够做什么。对于一个企业而言，一个人的优点比他的缺点更值得去关注。当年明月在评价朱棣和朱祁镇两位皇帝时，采用了这样的评语：朱棣不是一个好人，是一个好皇帝；朱祁镇是一个好人，但不是一个好皇帝。这个评价实在太妙太到位。作为一个皇帝，你更重要的是能够管理得了这个国家，而不是仅仅拥有一颗温柔善良的心。于是明成祖朱棣的称号流传千古，而朱祁镇只能记于史书。所以评估一个人对企业的贡献，首先要看他能够做什么(重要的东西)，而不是说他没有做什么(于企业无关紧要的东西)。
关于升迁和酬劳。一个企业发展的再快，其可以升迁的职位，永远赶不上员工增加的人数，所以，不可能让所有的员工在工作到一定年限以后都能够得到升迁的机会。其实企业的很多员工，想升迁目的在于，希望能够提高薪酬，并拥有一定的声望，得到工作所带来的成就感。职位升迁变动是为了让企业更好的发展，所以职位的升迁必须以选贤为能类标准，而不是只是作为一种奖励的方式来进行。为了达到员工在工作一定年限之后，对于成就感的需求，企业应该通过增加酬劳和提高声望的方式，来进行相应的奖励，稳定军心的同时也凝聚了企业的精神。
《管理的实践》共读打卡 范兆周 2017-3-26 第八天 第20-22章
雇佣整个人这个观点可以说只要存在雇佣关系，这个理念就是正确的，人不同于机器，因为人的思想。工作让人获得收入的同时也应该让人获得心理情感上的满足。周围有些朋友的工作收入挺高，工作强度也不大，为什么还要辞职创业，因为是来自不安的内心……有些人在公务员体制内做了N多年，也会选择离开出来自己创荡，也是不安内心情感一年一年累积的效应，内心深处的自己对现实自己的呼唤……
这章提到“员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新”“企业一方面要求员工具备改变能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力”指明了员工和企业如何做才产生良好的互动效应，推动企业向前发展的同时，员工的获得感也随之提高。
人事管理，更准确地说人力资源管理，可以说永不过时！而且会随着管理主体人的变化，及随着人所处于时代的变化，不断衍生出新的管理理念，管理模式！不过不管什么理念，哪种模式，人力资源管理的终极目标只有一个：促进员工和企业更和谐地向前发展！
第22章关于低层和高层工作，低薪和高薪工作。和我们说的脑力劳动及体力劳动是一致的，不过它加多一个比例成分。“即使是最低层的人员工作都应该需要一些规划，只不过需要的是比较简单的规划罢了”对这句话也挺有感触的：在制造业做，接触到的生产线员工，有的对自己简单的装配工作，会根据自己的实践操作进行规划，收到更好的工作效果；有的就机械地完成……，这点提醒大家无论什么情况都要思考，要动脑子。