▲ 文章内容摘自思博咨询公司出版书籍
《企业年度经营计划与全面预算管理（ABP&OBM） 》
作者 唐政 国内经营咨询实战派顾问专家，ABP&OBM系统创始人
企业的经营环境在不断地发生变化，制定企业年度总目标管理者除了对企业内部资源了解之外，还要时刻关注企业的外部环境情况，对自身行业发展、市场结构、经济形势、竞争情况进行合理分析和评估。随时随地掌握市场环境变化，才能适时依市场变化而做出应变策略，减少目标制定出来而不能有效落地的情况。思博咨询详细分析中小企业年度总目标的制定过程，总结出6个步骤：
第 二 步
正确评估企业的外部情况
评估企业的外部资讯就是“知彼”，通过以下几点进行分析：
（一）产业的发展趋势
从国家政策大方向、战略方向去分析行业的前景
分析一个行业，首先就要看国家的政策大方向以及这个行业所处的大环境。具体分析方法就是多关注国家发展和改革委员会官网、产业政策网站、各大门户网站，多了解国家 的一些产业政策。
观察并了解行业规模
判断一个行业的规模，可以看这个行业所服务的用户群，是大众用户还是某一类特殊用户群；可以看这个行业是否有地域限制；看这个行业的产值规模，这个数据一般由相关 机构公布。
行业的发展阶段
大部分的行业都会经历起步、成长、繁荣、稳定和衰落等几个发展阶段，很少有行业 能够长久不衰。快速成长期和繁荣期是一个行业黄金时期。比如，目前，移动互联网处于成长期，PC互联网处于繁荣期和稳定期，如果要你选择从零开始进入这两个行业，你会选择前者，还是后者？
▲ 思博咨询研究《中国制造业企业演变模型与困局》
观察行业中的上市公司股票走势和一些相关经济指标
股价是行业景气度的先行指标。上市公司的估价走势在一定程度上反映了这个行业未来的景气。这些相关的数据可通过炒股交易软件和国家统计局官网等查找到。 另外，某些行业可通过一些经济指标来判断行业的景气，比如有色金属行业可通过 美元指数走势来观察；发电量的变化在一定程度上反映了制造业的景气程度；房屋销售情况数据可以反映出与之相关的家居装饰、建材等行业的增长情况。
行业龙头公司及行业顶尖人物的言论
了解一个行业，要了解这个行业中的龙头公司有哪些，有哪些关键人物。多关注人物 的发言、演讲、微博等，因为他们在这个行业中具备一定的话语权，他们的一些看法往往 代表了这个行业的发展方向。
（二）市场结构的变化
市场结构分为两段：
市场通路的结构，市场从上游到下游会经过什么样的变化，竞争者有多少；
市场定位的结构，企业给市场的认知是位于高、中、低哪一个层级。
（三）政治经济形势
政治经济形势的变化会影响企业的经营。未雨绸缪，对策就会做得好。
（四）竞争情况
企业可以对竞争对手的产品研发能力、团队、资金实力、硬件设施条件等进行分析， 重点要关注品质、价格、交期和服务四个维度。
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竞争对手分析工具
竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，企业年度总目标制定时会用到。分析竞争对手的主要目的在于估计竞争对手对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。
企业需要对那些现在或将来对企业的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的组织群体。很多情况下，企业因为未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点的出现。
一、需要分析的竞争对手
现有、直接竞争对手
企业应该密切关注现有的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，寻找其竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而 是出现在某特定的市场中。因此对不同的竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些 已经或有能力对企业核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
新的、潜在的进入者
现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一 定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手有以下3种：
进入壁垒低的企业：有明显经验效应或协同性收益的企业。
前向一体化或后向一体化企业：非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协 同效应。
具有潜在技术竞争优势的企业。
二、情报来源
对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。信息的主要来源包括以下几个部分：
竞争对手的年度报告。
竞争产品的资料。
竞争对手的内部报纸和杂志。它们通常记载了许多详细信息，比如新产品和服务 以及重大战略行动等。
竞争对手的历史。这对了解竞争对手的企业文化、现有战略和内部政策是很有用的。
广告。可以了解竞争对手的新产品主题、媒体策略和特定战略的时间安排。
行业出版物。这对了解竞争对手的财务状况、产品数据等信息是很有用的。
竞争对手的管理者的论文和演讲。这对于了解竞争对手的内部程序、管理理念和 战略意图是很有用的。
销售人员的报告。虽然这些报告经常带有偏见性，但却提供了有关竞争对手、消 费者、价格、产品、服务、质量、配送等的第一手资料。
顾客。
供应商。供应商的报告对于评价竞争对手的投资计划、行动水平和效率等是非 常有用的。
专家和顾问的意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些专家和顾问的了解是很有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
三、分析内容建立数据库
为收集到的竞争对手的资料建立完善的数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的资料包括以下内容：
竞争对手或潜在竞争对手的名字。
作业场所的数量和位置。
人员数量和特征。
竞争对手的组织和业务单位结构的详细情况。
产品和服务范围情况，包括相对质量和价格。
按顾客和地区细分的市场详情。
沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等。
销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法。
市场（包括重要客户需求的确认与服务）的详情。
顾客忠诚度的预计和相对市场形象。
研发费用、设备、开发主题、特殊技能、特征和地理覆盖区域。
作业系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效 率评价、资本密集度和重置政策。
重要顾客和供应商的详情。
员工数量、生产力、工资水平和奖惩政策。
内部关键人员的资料。
控制、信息和计划系统的详情。 利用这个数据库，企业可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出保持竞争优势的建议。
四、分析竞争对手的战略
要评价竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。企业需要在多个层次上对竞争对手的战略进行分析。
（一）职能战略分析竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必须认真分析。主要职能战略分析的内容如下表所示：
职 能 战 略 分 析 的 内 容
（二）业务单位战略分析
企业需要分析和评价竞争对手的业务单位水平，以便清楚地了解每个业务单位在竞争整体战略中的重要程度。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、管理者的地位，以及业务单位的业绩表现等。
可能影响业务单位地位的因素如下：
业务单位的财务目标，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；
战略关键决策者尤其是管理者的价值观和期望；
历史上对竞争性行为的反应，以及对竞争对手的信心和期望。
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