▎总体而言，美国企业以契约为基础，讲究商业伙伴间清楚的界限和个体优化；日本企业以关系模式为特点，讲究合作伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起，其实是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后，美国“师夷之技以治夷”的结果。
▎日本企业的团体作战，美国企业的单兵作战，跟两国各自的文化背景有关。在日本，长期关系下，链主企业与伙伴企业之间的关系紧密，配合度高，容易形成合力，一致对外，是关系经济。在美国，传统的关系是基于契约的短期关系，链主企业跟伙伴企业签订合同，然后大家都严格按照合同约定来做，是契约经济。
▎契约经济的好处是可预见性高：合同上写的质量、交期、价格，都可以期望得到；如果做不到的话，罚则也很清楚。契约签好了，我严格按照合同执行，给你结果就行，至于我是怎么做的，那是我的私事，你管不着。这种独立运作的方式，用英语中的一句话说，就是arm'slength relationship（一胳膊长的关系）——美国文化认为，人周围一胳膊的距离是私人空间，别人一旦突破，对方就会感到不安（相对而言，亚洲人的个人空间就小多了）。表现在合作关系上，就是你把要求列出来，大家签订合同，按照合同办事就得了。所以，美国企业单兵作战较多，商业伙伴间的协作较少。这其实是西方社会的普遍现象。
▎但问题是，很多东西是难以量化的，或者即使量化了也会变化，这在契约经济里，双方独立性很高的情况下，调整的难度高，时效性差。所以，契约经济的结果往往是“手术很成功，病人却死了”——大家都按要求做了，但最终的结果没达到。
▎而传统的日本方式呢（这里要特别强调的是传统的、以前的日本；现在的日本企业也有各种问题），正好相反，买卖双方长期合作，关系稳定，习惯于协作，一起解决问题。
▎想想看，为什么有契约？因为大家互不信任，所以才用合同来约定、约束双方的关系。同样因为不信任，所以就不会敞开心扉，深度合作。
▎这就是契约经济下短期关系的根本问题，缺乏互信，大家都在防范，都在观望，甚至脚踏两只船。合作双方很多时候都没有合同，即便有，双方合作也不是由合同规范：目标一致，是双方都想把事情做好的根本。
▎如果你看对供应链管理的贡献，日本企业主要在关系领域内，即职能与职能、公司与公司之间愿意协作，比如供应商早期介入、长期合作等。而美国的贡献呢，则更多的是在IT系统领域，解决的是连接的问题，比如MRP、ERP以及电子商务、互联网。或者说，美国的主要贡献是IT工具。
▎有些人一提到供应链管理，往往就想到IT系统。其实供应链的概念核心是协作，是个关系问题，而不是IT系统或业务流程的连接问题。传统的日本管理方式，比如精益生产、JIT等，对信息技术的要求并不高，不需要复杂的信息系统。相比之下，这些日本企业的报表等也很少。相反，正是因为协作度低、互信度低，为了控制的需要，美国企业就需要设计更复杂的流程、编制更多的报表，从而需要更加复杂、强大的IT系统，这都是美国企业的特点。
▎美国的契约经济就如猎人关系，双方更多地借助于市场机制来合作。市场机制就如动物世界，以弱肉强食为特点。链主企业就如猎人，有需要，就到市场上去找合适的供应商，能从合作伙伴身上盘剥多少就盘剥多少，就如猎人看到猎物便一枪放倒，至于猎物由谁来养护，不关他的事——人人为自己，上帝为大家，我又不是上帝，自然犯不着为合作伙伴着想。
▎当然，风水轮流转，买方市场转为卖方市场时，供应商也会同样对付采购方。我在硅谷做采购时就这样：一旦行业不景气，采购方就向供应商要降价；但行业一旦景气，产能短缺时，有些供应商就开始抬价。三十年河东，三十年河西，你坑我来我坑你，双方都习惯性地博弈，很难形成好的合作关系。日本的关系经济则像牧人关系：链主企业会向合作伙伴索取，但会考虑合作伙伴的生死存亡，不会涸泽而渔。比如牧人会吃羊肉，但不会把羊杀光——他会考虑羊群的发展壮大。
▎当然，这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候，美国人难免理想化日本的一些做法，比如长期关系。我们知道，以财阀交叉持股为特点的长期关系，其实也是问题多多，跳跃式的创新能力不足即是其一。短期关系下，一有更好的技术、更好的供应商，美国企业就可以迅速导入；而长期关系下，对于日本企业来说，要导入更好的供应商、更好的技术，从上到下、从里到外，会有很大的阻力。
▎比如现有的供应商会想方设法阻挠，动用一切可以动用的力量，找老板，找老板的老板，找以前的董事长，目的就一个：我们当年没功劳也有苦劳，现在这采购不念旧情，要导入竞争对手。于是就有人给你不断打电话，施加压力，导致你没法导入新的供应商。这种长期关系走到极端，就变得像政府跟国有企业的关系，斩不断、理还乱，整条供应链自上到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业，感觉确实跟国企很像。这不，这几年日本大型企业困难重重，或许跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。
▎但是，在渐进式创新上，日本企业则具备明显的优势：在长期、稳定的关系下，一个特定的技术、产品开发出来了，一代接一代，日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反，美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱，因为协作度低，很难一起把一件东西做得越来越完美——想想看，短期关系下，这生意明天还不知道是不是自己的情况下，供应商会花多少精力来持续改进呢？很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的，但最后市场份额却被日本企业拿走了，就是因为日本的渐进式创新好，把这些产品、技术进一步优化，成本做得更低，质量做得更好，反倒打败了美国企业。
▎在这方面，美国企业有惨痛的记忆。比如我的老东家，一个60亿美金规模的半导体设备制造商，以前规模小的时候，有好技术，开发出了好产品，但就是没法把质量做上去，就跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术，自己整出质量更好、价格更低的产品，变成了一个强劲的竞争对手，把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。而老东家要重新打入英特尔，则是20年后的事了。
▎值得注意的是，日本当年的“最佳实践”呢，其实也在变化。拿长期关系为例，今天日本企业的长期关系，自然没法跟三十年前相比，就跟终身雇佣不再是日本企业的主旋律一样。而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系，特别是陷入困境的时候。比如2008年金融危机后，丰田、本田的供应商关系也在走下坡路，因为降本压力太大，虽说丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主，但给供应商的压力还是相当大。比如丰田的“刹车门”事件，导致全球召回近千万辆汽车，就跟采购降价“拧干了毛巾里的最后一滴水”不无关系[2]。
▎提到系统地向一个国家学习，顺便多说两句。中国的企业，作为一个整体，似乎一直没有整体赶超的对象。几十年前的日本企业，整体赶超对象是美国企业；后来的美国企业，整体赶超对象是日本企业；韩国企业也是以日本企业作为赶超对象。对于中国企业，我还实在想不到我们的整体假想敌是谁。当然你可以说，一流的高手是自立标准，但我们似乎还没到那一步。
▎我们企业的策略似乎很简单：我做的产品没有你的好，但是我的更便宜。这是价格跟随战略，只能跟随，没法超越。作为一个后起的低成本国家，以低价开始也是可以理解的；但长期没法从价格竞争转向质量竞争，却是一个问题——如果你看日本和韩国企业的成功，最后走的都是质量超越。地位是质量定的，不是价格。
▎再回到供应链管理上来。不管怎么样，在供应链管理领域，我们不能忽视日本企业的贡献，更不能忽视美国是如何学习日本的。这就如一谈到佛教，你就不能忽略印度一样，尽管佛教在印度已经式微。而美国的做法了，则更多的是“杂交”，结合了契约经济与关系经济的诸多优点，经过三十年多年的本土化，也总结出了一些好的做法。理解这些，相信会帮助我们缩短学习曲线，尽快把供应链做上去。