据调查显示：
全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。中国人吃苦耐劳的精神是出了名的，可为什么中国员工却不敬业？
老板应该如何激发员工的积极性？
有人会问：员工敬业程度低是否因为中国员工的文化层次差距较大，拉低了工作投入程度比例？
在各行各业和各种教育水平的员工调查结果得出：7%的本科学历员工敬业与5%小学教育程度以下的员工敬业，两者相差不大。即便是在高技术员工和管理者中，他们的敬业程度也很低，在8%左右。更甚者，在销售和服务类员工中，只有4%的员工真正积极投入，文秘和办公室员工的敬业程度最低，仅为3%。
因此可以得出结论，整体来说中国员工对工作的投入程度确实非常低。
敬业的员工会为公司带去赢利创新，而消极怠工的员工反而会破坏敬业员工完成的业绩。
也就是说公司绝大多数的员工没有真正投入到工作去，这是多么大的浪费？
于私于个人，浪费了时间，浪费了青春；于公司于社会，浪费了资源。
问题到底出在了哪里？
正面思考，不得其解，不妨反过来问：
公司谁最敬业？为什么敬业？
敢问一家公司里最敬业、最用心、最勤奋的，是谁？
毫无疑问是老板！
为什么呢？
因为他是老板，他是为自己干！
所以，老板的最大心愿是每个员工都像自己一样，用心做、拼命干！
结果，总是希望越大，失望越大，员工总是让老板失望：
老板总觉得员工不够敬业、不够用心、不够投入、不够勤奋、不够拼命！
在老板眼里，员工总想着多加薪、多发奖金、多放假、多休息，不行就跳槽！
那么，反过来思考问题：为什么员工不能像老板一样用心做、拼命干？
答案显而易见：因为员工不是老板，他不是在为自己干，他是在为老板干活！
那么，有没有企业的员工也像老板一样，为自己干，用心做、拼命干？
有！而且早就有、现在有、将来会更多！
如何让员工像老板一样用心？
让员工像老板一样操心企业，比老板更用心干活的制度。
其实早就存在！
在19世纪20年代，中国就已初步形成较为完善的股权激励制度，其典型代表就是由500年前的晋商首创的山西票号的身股制。身股制等级层次分明、体系完整，从1厘至10厘有10个等级，从1厘半至9厘半有9个等级，一共有19个等级，这对于已有身股和没有顶上身股的员工来说，都具有极大的吸引力和诱惑力，员工为了登高位、多顶股份，无不努力工作。
份额是根据业绩或贡献大小来决定提升的幅度。如果业绩不佳，就会原地踏步甚至减少份额。身股制以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。
“我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”
—— 复字号大掌柜 马荀
《乔家大院》剧照
马荀在接任复字号时同时被授予了身股，他的这句话一下子让伙计树立了主人翁意识，个人利益与票号整体利益的关系就更加紧密。
现在中国的企业中也有！
近几年合伙人管理模式风生水起，阿里巴巴、小米、万科、华为、海尔、韩都衣舍、碧桂园、龙湖、绿地等创新型企业都在尝试各种模式的，以“利益共享”为核心，以激活员工为出发点的合伙人制度，打造员工与公司形成利益、事业、命运共同体的合伙人模式。其核心理念和思路是“共创、共担、共享”，破解“为谁干”的激励难题，变“为公司干”为“为自己干”。
将来会更多！
三年前，老板可能会问什么是股权激励？
三年之后，更多的老板在问：如何做股权激励？找谁学习股权激励？
现今企业员工最多的便是90后，他们更希望自由，希望自主，希望一种非正式的雇佣关系。
老板可能会抱怨：90后员工非常难管！动不动就想着辞职，踏踏实实干货的员工难找。这是为什么？因为90后的家庭条件胜于80后、70后，他们享受了更优质的生活，接受了更高的教育，自然不会像以往的员工一样对工作的忠诚度非常之高，埋头苦干。
面对新型的员工，自然要有新的管理方式！现在已经步入合伙创业的时代，从原来的雇佣改成平等合作的关系，或者交流合作的关系，或者契约关系。所以，雇员社会将消失，合伙人制是大势所趋。“大众创业，万众创新”，才是掀起了合伙创业的高潮，新兴企业绝大多数是类合伙制。
让员工真正成为老板
让员工像老板一样的核心是让员工真正成为老板，而不是像！
真的假不了，假的真不了！员工不傻，忽悠不得！
有部分企业在行情不好、企业不景气的情况下，提出要改革，忽悠员工“共担”，结果一变好，又不与员工“共享”的，结果信誉、信任全无！
什么才是内核？华一世纪给出的良方是：“共创、共享、共担“，一切偏离了“共创、共享、共担”思想和理念，都是”伪合伙“。“三共”要一起谈，要对等，要清晰，要明确！这样员工才真正成为老板，是为自己干活，才会像老板一样用心做、拼命干。
体验下，海底捞员工发自内心的微笑、用心的服务，韩都衣舍小组制下不计上班时间的小前端，华一世纪总部10点半还是灯火通明，员工自愿加班。你就会明白，什么才是员工像老板一样用心做、拼命干！
当然，迈出这一步，对老板是极大的考验，考验老板的格局和胸怀，考验是否舍得分享权益。有舍方有得，舍得共享，才能得众人心服，得众多个小老板的众心合一,才能真正做到让员工像老板一样用心做，拼命干，因为员工真正成了老板！
股权激励应该怎么做？
1股权激励的形式
1）中小型企业：虚拟股票（股份）和分红权、花样期权等模式
2）非上市企业：期权、员工持股计划、虚拟股票（股份）等模式
3）已上市企业：股票期权、业绩股票、延期支付等模式
快速发展的中小企业为了适应更加艰巨的人才竞争，股权激励的设计也需要更加灵活，更加具有战略眼光。战略眼光：指的是股权激励的变动性、长期性和持续性。
2股权激励实施的9个步骤
1）评估获利的前景：共识
2）权衡岗位重要性：关键人才和重要岗位
3）确定分配的份额：股份比例
4）确定分配的人数：激励对象
5）宣传激励的方案：积极引导激励对象
6）设置授予的条件：先小人后君子
7）设置考核的内容：结果过程化
8）签署合法的手续：明确退出等情况
9）约定保密的事项：保密制度和协议
股权激励为何能激发员工？
股权激励为何能激发员工全力以赴的工作状态？
举例：在职分红权：超额分红权
何谓“超额利润”？比如目标利润是1000万元，那么这1000万元利润之内的激励，是“在职分红激励法”；这1000万元利润之外的激励，是“超额利润激励法”。对于1000万元利润，30%分给核心高管，剩下的70%由企业的所有者来分享。假如除了1000万元以外，还超额完成了500万元的利润，拿出60%分给核心高管。如此，则充分表达了老板愿意与团队分享的境界与胸怀。使用超额利润激励法，对企业没有任何伤害，反而能很快调动高管们的积极性。
这跟以往的分红不一样，因为分红是老板来分钱，而股权激励是让员工自己来分钱。在职分红部分能分多少？超额20%、30%、50%等不同的阶段对应的激励机制都是由科学的岗位价值评估法、核心管理层一起来制定的，老板所做的只是把股权中的部分分红权拿出来给推动企业发展的人才们分享。当然具体的额度，需要华一的老师根据您企业实际的情况作出设计。
股权激励是否影响控制权？
股权激励是否会影响老板手中的控制权？
员工被授予股权，只享受分红权，并非股权的持有者。
华为：从90年代就开始使美用股权激励。任正非只占1.07%的股份，但完全没有影响华为的控制权。
很多老板在听到股权激励是分股权的时候马上避之不及，原因在于，他们有一个重大的认知错误：
股权激励的股权就是实股？
对于一般的非上市企业内部股权激励制度，多数采用虚拟股权而非实股。这种虚拟股激励，员工只拥有股权分红权。
换言之，股权激励只是将传统的企业利润分红通过股权作为媒介，实现科学、公平的能者多劳、多劳者多得的分配机制。跟老板手中的实股控制权没有任何直接的联系。
当老板在经营的过程中，发现并通过135渐进式激励法找到真正适合跟企业走一辈子的核心人才的时候，再授予他实股，让他从法律上成为真正的股东。在此之前，股权激励制度中的“股权”仅为内部分红权。
“舍”明天之利润；“得”后天之未来；“散”名利财权势；“聚”人心才智富！
试问：
你的公司每天最晚下班，每周末天天在谈客户的是不是老板自己？
公司的员工搞不定事情交给经理，经理给总经理，总经理让老板解决，这样的事情在你的公司是否发生？
制定年度计划时，你的核心高管会不会说这个目标太高，那个计划不行，各种推诿，安于现状？
你的员工里拿死工资的人多还是拿超额工资的人多？员工真正的潜力，你知道嘛？
美国《财富》杂志的数据表明，20世纪未到21世纪初，在美国排名前一千位的公司中，有90%的公司对管理人员实行了股权激励，比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、Google等都是在股权激励下快速成长起来或通过股权激励重新焕发青春的。
您一定有这样的疑问
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2、如何用股权激励整合上下游，连锁店如何股权布局？
3、集团股激励方案、股权重组、股权众筹、融资方案设计
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9、分出去后股东价值与股份比例不匹配怎么办？如何收回分错的股权？
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11、分、子公司如何配股，新、老股东如何设计股权结构？
12、公司未成立、公司不赚钱甚至亏损、员工不感兴趣、员工没钱购买等特殊情况如何做股权激励，分别用什么方法？
