[译稿] 用户体验策略框架的四条准则

导语：
本文是Jamie Levy的新书《UX Strategy》中的第二章。 重点介绍了用户体验策略所包含的4个准则，分别是商业策略，价值创新，可靠的用户调研，绝佳的交互设计。她认为一个用户体验设计师不应该“沉迷”于线框图和功能，而是要尽量参与到产品的商业策略设定中，和产品各方面的人都紧密合作对于目标达成共识，通过用户调研的方法来确定产品价值创新点，将用户体验和价值创新结合起来才能做出绝佳的产品。
读者在阅读本文时可能会略感作者叙述偏理论，这是因为这一章在全书中起到“概述”的作用，本章中提到的大部分概念和方法在本书的后续章节都有比较详细的讲述，如作者会介绍什么是产品价值主张，如何做竞品调研，如何用故事板来描绘价值创新，设计原型实验，如何做用户调研，如何基于数据来优化界面的用户体验等等。感兴趣的读者，可以在读完本章对相关概念有了一个了解之后，深入阅读本书的其他章节。
译者在翻译时为了便于读者理解，去掉了一些和本书前章相关的举例内容，大家如果感兴趣可以找原书来看。

作者：Jaime Levy，2015年

一个出色的用户体验（UX）策略是一种手段，其目的是为了通过颠覆心智模型来实现创新、颠覆市场的。 为了让我自己不要忘记这一点，我的笔记本电脑盖上有“颠覆性创新是一首新潮的朋克摇滚”贴纸。

我电脑上的贴纸：颠覆性创新是一首新潮的朋克摇滚

我们为什么要花时间和精力去做一款并非独一无二的产品呢？或者，至少我们做出的产品应该有些改变，能成为解决目前痛点的一个更好的代替方案。

为了实现这种颠覆和创新，我们需要一个思考框架来让我们可以建立一个覆盖各方面的用户体验策略。本文中我将仔细地阐释你所需要了解的最重要的原则，这些原则可以成为你之后思考的基石，让你和你的团队能像用户体验策略专家一样想问题。

我的用户体验策略框架，是从何而来？

互联网时代的策略往往来自于调研阶段。团队成员需要深入研究市场做研究才能决定最终要做一款什么样的产品。我个人总是喜欢把这种调研阶段类比于美国律师做的“开庭前的搜证”阶段。为了避免开庭的时候被“偷袭”，律师可以要求查看对方律师将要出示的证据，这样律师可以在开庭前有针对性地做好应对策略。这样的方式可以让律师尽量避免意外。而我们，作为产品开发者，也应该做好这样的应对策略。

在2007年之前，我15年的工作经验都一直专注于界面的设计以及如何结合一些新技术来做些前沿、炫酷的产品。那时我经常会拿到非常繁复的需求说明书，里面会罗列了数百个“重要”功能；或者会拿到那种薄薄的需求概述，里面只有一些很美的产品效果图。从那时起，我自己做了一个“产品地图”，里面包含了各种适用于特定用户场景的交互解决方案，然后我就对照着客户给的需求说明书来看我的这些解决方案能否满足客户需求——毕竟，一般我拿到需求的时候都已经很晚了，很难再去质疑产品设计初衷的合理性；客户只是希望我们能在不超出预算的前提下按时完成设计。

我第一次实践用户体验策略是在2007年。当时，我在主导重新设计美国著名脱口秀主持人Oprah Winfrey的网站Oprah.com。为了启动我们的调研工作，收集一手的信息，我和团队的其他主管一起飞到了芝加哥（需求方的所在地）。
我们的用户体验总监Mark Sloan用了一系列的方法来让项目的所有相关者最终对目标能打成共识。他用了亲和图（affinity maps）,记点投票（dot voting）以及强制排名（forced ranking）来帮助我们理解这个网站的方方面面，使我们能
分清主次，帮助所有人（需求方和产品研发团队）来审视目标、检验目标，从而为Oprah在全世界的数百万粉丝提供一个更好的交流平台。
// *注：上述提到的3种方法可以详见由Grey D., Brown S., and Macanufo J.合著的 Gamestorming: A playbook for Innovators, Rulebreakers, and Chanemakers. 《Gamestorming - 创新、变革&非凡思维训练》可见豆瓣 https://book.douban.com/subject/10047423/ *

经过一周的努力，我们的产品团队交出了一份定义了产品愿景的调研报告。报告里面包含了用户画像、概念图以及相应的一系列功能列表。当时需求方是很急于上线的所以很快认可了我们的调研结果。于是我们信心满满地把剩下的工作往下交付，项目进入了实施阶段。接下来的6个月，上百页的线框图、PRD辗转于设计和开发团队。
然而那份调研报告再也没有被提起过。针对用户画像给出的初步解决方案没有机会被真实的用户来检验真伪。但是，这次调研经历对我这个用户体验设计师来说却是收获颇丰：我终于知道了用户体验策略的模样，我再也不愿做一个线框仔了！

后来随着工作的变更，我加入了一家更重视用户调研和商业策略的公司（HUGE），我有机会将我更多的经历直接投入到项目调研阶段，在用户体验策略方面我也更加有话语权，可以直接参与决定产品愿景的设计实施。对于一些项目，如果我缺乏深入得用户分层的理解或者不明白产品的商业模型，我不会再为他们去浪费时间了;)

现在我专注于运营我自己的用户体验策略公司。从我第一次参与调研以来，我掌握了很多可迭代的、轻量级的以及基于经验的技巧来让需求方-设计师-研发人员三方紧密合作。一旦所有人能对产品的愿景达成共识，那么你的团队就有机会来实现创新。

然而需要说明的是我的用户体验策略只是我个人的观点，可能和其他人的策略不尽相同。当面对新的学科或方法论，人们都会有各自的理解和处理方式，但是其实本质上很多道理是共通的。用户体验策略就是一门既独特又统一的学科。
// 注：作者在《决胜UX》一书的第10章介绍了其他专家关于用户体验策略的看法。

好了，闲话不再谈，我们先来看一下用户体验策略的框架，如下图：

桌上的4个盘子分别代表了用户体验策略的4个准则

组成我用户体验策略框架的四条准则是：
** 用户体验策略 = 商业策略 + 价值创新 + 可靠的用户调研 + 绝佳的交互设计 **

如果不直接和用户对话，我们就无法真正理解市场；如果不创造独特的价值，我们就无法产品能成功。知道了上述的4条准则也不能团队一步登天，我们需要透彻地里面他们之间是如何互相影响的。
// 注：《决胜UX》的后续章节将对这4项准则的实操进行具体的讲解

前文小结

• 用户体验策略始于调研阶段。它由四条准则组成：商业策略、价值创新、可靠的用户调研、绝佳的交互设计。
• 调研阶段的成果应该基于可靠的数据，比如先通过目标用户来直接获取信息，而不是直接把想法变成线框图就投入开发了。
• 团队在调研阶段的执行情况直接决定了产品是否能给用户创造真正的价值，并为公司、股东等带来切实的利益。

准则1：商业策略

商业策略就是一家公司最核心的愿景，是一家公司存在的根本，是公司长期成长和可持续发展的保障，是公司核心竞争力的基石，也是打造产品的基础。我们说的 产品 也不仅限于互联网产品本身，同时也包括了线上服务。

在激烈的市场竞争中，商业策略为产品开发者指出方向。商业策略明确了关于公司如何在市场中进行自我定位，实现商业目标的指导性原则。公司必须不断地明确和利用自身的竞争优势。竞争优势是一家公司可以长期生存的必要条件。

Michael E. Porter在他的著作《竞争优势》中指出，活动竞争优势的两种常用手段就是：成本领先、形成差异化。

成本领先意味着为消费者提供更便宜的产品。无论是汽车、电视还是汉堡，成本领先都是获取绝对的市场优势的传统方式。像获得巨大成功的沃尔玛超市就能为消费者提供最便宜、选择范围更广泛的商品。但一旦价格已经不能再降低了怎么办？那么竞争就会变为产品品质和吸引力的比拼。

再来说说第二个竞争优势：产品的差异化。差异化意味着产品是全新的、独一无二的。即便只是在某一个细分层面的创新，用户都愿意为这种独特的价值来付更多的费用。用户是基于自己的个人感受来选择产品的，可能是基于产品的实用性，也可能是在使用产品时那种愉快的感官体验。当年坐落于西雅图的星巴克能从一家小咖啡厅起家最终风靡世界，其原因就在于它给用户带来的独特而愉悦的感官体验。人们愿意为一杯拿铁咖啡付$5美金是有原因的：那种融入进产品的独特“体验”，这种从顾客一进门到最后把纸杯和纸套扔进垃圾桶的从一而终的体验。

如今，用户体验的差异化正是互联网产品的杀手锏。差异化的用户体验设计已经彻底地颠覆了我们和世界交流的方式。回想微博刚刚出现的时候，140个字符的限制让用户困惑不已，但现在它已经被证实为一个明智的策略选择：短消息更利于互联网传播。如今的用户已经不会为了读简讯而去传统媒体了，刷刷微博就够了。

在这个充满新技术的时代，理解具有差异化的用户体验竞争优势非常重要。传统上，产品的目的是通过 收益流 （revenue stream）来实现自给自足。收益代表了产品的销售情况，当用户为产品付出了高于产品成本的价格时，股东们就能获利了 —— 对很多人来说，这就是商业模式的本质了。但是对于现在的用户体验而言，差异化不一定要求产品投向市场后立刻大卖；相反，许多创业者的目的是获取巨大的流量（用户）。像Facebook这样的产品并不是靠着更低的成本才打败MySpace和Friendster这样的竞争对手。Facebook获胜是因为：1. 它提供了差异化的用户体验，这在用户看来更有价值 2. 每一个人都在用它。据此，Facebook开创了新的商业模式：通过提供精准定向广告将用户数据变现。
// *注：Kirkpatrick的《Facebook效应》对此有详细阐述，豆瓣链接 https://book.douban.com/subject/5313010/ *

然而，一个好的商业模式不仅仅是产品的收益流，也不仅仅是获取海量用户。年轻的技术创业者往往会迷失其中，因为他们成长与Facebook崛起并融入日常生活的年代。而最初的Facebook其实并没有明确的商业模式，所以创业者也并不了解为了获取用户，前方将是一场艰苦的战役。创业者们也忘了，那些获得巨大成功并颠覆了人们生活的互联网产品，他们的商业模式并不是凭空而来的。这些改变了世界的公司，在找到正确方向、创造出正确产品之前，都经历过 测试 - 失败 的过程。如果你和我一样经历过20世纪90年代的互联网泡沫破灭，就一定亲身体验过在没有可靠商业模式的情况下创造产品的风险。当风投资金耗尽又没有新的投资时，公司就会进入寒冬。

构建商业模式是商业策略的基础。正如Steve Blank在《创业者手册》 里面所说，商业模式描述了“公司各个关键部分之间的流动”。他鼓励创业者不要写“静态”的商业策划书，而是要构思更加灵活的商业模式，并且验证商业模式中的每一个关键点，无论是通过数据还是通过直接与用户的沟通。为了理解所谓的“关键点”，我们来介绍一下 商业模式画布 （Business Model Canvas）这个工具。

在由Osterwalder 和 Pigneur 合著的《商业模式新生代》 中，作者把商业模式拆解为9个关键点。在打造互联网产品的时候，用户体验策略也应该和这些关键点保持统一。这9个关键点如下所示，我们将一一讲解：

包含了9个必要关键点的商业模式画布

1. 用户群：
用户是谁？他们有什么样的行为？他们的需求和目的是什么？
2. 价值主张：
我们承诺带来的价值是什么（定性或者定量的）？
3. 渠道：
我们如何能接触到我们的用户，是在线上还是线下？
4. 用户关系：
我们如何能获取用户并留住他们？
5. 收益流：
我们如何通过我们的价值主张来获得盈利？是通过用户付费还是通过其他方式？
6. 核心资源：
我们需要什么样的独特的战略资产才能让产品成功？是内容、资本还是专利？这些是必不可少的么？
7. 核心业务：
公司提供了什么独特的业务模式？比如我们是优化了一个现有的商业流程，或是打造了一个用户交易平台？
8. 核心合作伙伴：
我们需要什么样的合作伙伴或者供应商？
9. 成本结构
为了实现商业模式，最主要的成本是什么？是否会通过砍功能来降低成本？是否存在甩不掉的固定成本？

商业模式画布可以帮助产品开发者把对产品的所有假设汇集到一起，然后就可以在调研阶段逐步完善他们。 商业模式画布向我们展示了商业策略和用户体验策略之间的联系。商业模式画布中的用户群定义、价值主张、收益流、以及如何获取并留存用户这些方面都是组成产品的用户体验的必备要素，也就是我们之前强调的产品竞争优势所在。

商业模式画布强调了需求各方在调研阶段的紧密合作。比如，画布中提到的核心资源、核心合作伙伴等部分不应该是由产品经理或者交互设计师凭空想象出来的。业务运营人员具有一手的资源信息和人脉优势，而他们又需要依靠产品设计团队来确定用户画像等。

制定商业策略不是想象出完美公式然后生搬硬套。相反，我们需要研究市场，分析机会。用结构化的实验来不断地测试，从失败中吸取经验教训，持续迭代，直到我们最终打造出用户真正想要的、有价值的产品。同时，随着产品规模的扩展以及为了适应市场的变化，商业策略必须要足够灵活。对于新产品，策略的目的可能在于让产品尽快获得融资，或者在于抢占市场份额使得用户数成为竞争优势。对于更成熟的公司，策略的目的在于发展公司的核心价值主张，同时保持公司的稳定性。所以，商业模式或竞争优势在产品的早期和后期阶段是不同的。并且，在实现不同目标的过程中，必须持续有针对性地改进，这样才能扩大规模保持竞争力，在瞬息万变的市场中为用户持续创造价值。

准则2：价值创新

作为互联网从业者，我们必须对变化保持高度的敏感。我们必须明白用户是怎么使用他们的电子设备，他们为什么这样使用，决定用户体验好与坏的因素是什么？因为用户与产品交互的第一印象往往就决定了用户对你产品价值创新的感受，也往往决定了你产品的成败。具有价值创新，意味着你的产品是具有颠覆性的或者改变了人民的心智模型。我们要做的就是给用户留下良好的第一印象。

在深入探讨价值创新这个概念之前，我们先讨论一下“价值”。这个词随处可见，从70年代开始几乎所有商业书籍中都可以找到它。在《管理：任务、责任和实践》一书中，作者Drucker顾客的价值如何随着时间而改变的：例如年轻的女孩会为了新潮时髦而买鞋子，而一个职场母亲可能更多的考虑鞋子的舒适性和性价比。1984年，Lanning第一次使用“价值主张”来解释公司如何提供有价值的消费体验。公司如果想赚钱，不仅所售卖的商品要比竞争对手更优质，而且要保证制造成本低于定价。同年，Porter定义了“价值链”，即公司如何在特定的行业中通过链式行为提供有价值的产品。

波特提出的价值链

丰田制造汽车、苹果制造计算机等设备都是依据以上的商业流程。只要在价格链的任意一个环节具备优势，产品就有可能脱颖而出。但是，这些都是针对实物产品而言的。虚拟产品可能价值链的闭环更小，有时候某些环节还有可能是并行的。这就是传统商业策略不完全适合互联网产品的部分原因。互联网产品会面临不断变化的市场、用户需求、价值链，我们需要频繁地进行调研、再设计、再营销才能让产品一直与时俱进。

互联网产品还面临的另一个挑战是：免费。如之前所说，产品要对用户有价值才能吸引他们使用，产品对公司也要有价值才具有可持续性。然而，现在已经有很多无需付费就可以使用的产品了，如果公司的商业模式要具备可持续性，应该如何面对这个充斥着免费产品的市场呢？

这就需要价值创新。在《蓝海战略》 一书中，作者Kim和Mauborgne认为，价值创新意味着同时追求低成本和差异化，从而为用户和公司实现价值的飞跃。

价值创新 = 同时追求低成本和差异化

“颠覆式创新”最早由Christensen在《创新者的窘境》 中提出。 他分析了高科技公司的价值链，并探讨了“持续性创新”与“颠覆式创新”的区别。他认为，持续性创新需要行业领导者为现有用户打造更好的产品或服务，而颠覆式创新则可能导致产品最忠实的用户都不愿意再使用，从而导致利润空间低得难以支撑业务运转。然而，正式颠覆式创新才有机会突袭强大的竞争对手的软肋。Christensen说，颠覆式创新通常是“利用简单的产品或服务，残酷地撬动市场根基，并最终取代竞争对手的过程。”

创新意味着全新、独创、足够重要、足以撼动市场的东西。蓝海中的机遇不存在传统边界，你可以打破那些规则，甚至可以创造一个独有的空白市场。未知市场存在着更多的机遇，Airbnb就是利用蓝海市场的一个绝佳例子。Airbnb是一个社区类的交易平台，用户们可以发布各类房屋信息，或者查找预订各类房型。Airbnb的价值主张完全颠覆了旅游业与房地产，用户一旦体验之后就很难再回到以前老旧的模式中了。

Airbnb实现他商业画布中价值主张的手段在于它结合了绝交的交互体验策略和独特的价值创新策略。Airbnb是用户体验在蓝海市场的成功案例，它打破并重建了许多规则。在Airbnb诞生之前，用户无法获得房东或者房客的详细资料，无法进行可信赖的线上交易。而Airbnb的用户体验注重质量和可信度，最终创造了一个新的经济模式。这一点和Amazon、Yelp、eBay很像。Airbnb的整个用户体验只围绕着一件事情，那就是保证房东和房客都守规矩。尽管产品可能改变了用户的心智模型 —— 无论是把房子租给陌生人还是直接住到陌生人家中。Airbnb需要把现实社会约定俗成的礼仪搬到线上，这样才能让房东和租客都获得良好的体验。

Airbnb的商业策略在于为市场双方提供服务。它提供一系列便利的功能，包括行程工具，集成地图的浏览找房方式，以及流畅的交易系统。交易是最为重要的，之前的竞争者都未能提供这样的功能。借助这些，Airbnb创造了惊人的价值。它最终提供了一个双边交易的更好用的平台，将与陌生人交易的风险最小化，价格公平合理。Airbnb通过为用户提供新价值最终实现颠覆。这就是它能取得决定性胜利的原因。

其他广泛颠覆现状的产品还有不少，它们都在蓝海市场中具备成本优势并实现差异化。它们的用户体验策略为人们带来便利，将人们以新的方式连接在一起，为他们创建新的心智模型。类似Airbnb、Kickstarter和Eventbrite这样的公司，已经分别在租房、创业融资、组织活动等方面颠覆了人们原有的模式。事实上，当我想知道用户是否想了解用户体验策略这方面知识的时候，我迅速在Eventbrite筹备了一个可以容纳60个人参与的讲座，标价是$40美元的门票销售一空。如果没有Eventbrite作为推广平台，我可能写不了这本书。感谢Eventbrite实现了其他平台如Meetup未能实现的价值创新：承办收费的活动。

准则3：可靠的用户调研

不能理解产品的价值往往是导致产品失败的主要原因之一。有人宁愿像做梦一样相信自己的假设而不去验证他们。用户调研就是要确定自己的价值主张是否正确。调研方法有很多，包括实地调查、情景问答、焦点小组、日志分析、卡片分类、视线追踪、角色扮演等等。我先不打算讨论这些传统方法，而是想谈谈 精益创业

在2011年Eric Ries的《精益创业》 畅销之前，公司创始人不觉得需要在早期频繁接触用户。精益创业的经验主义、快速变化以及透明性等原则的本质源自于Steve Blacnk的客户开发方法论（注：详情可见《四步创业法》）。现在，所有的公司都会让用户体验设计师做“以用户为中心”的设计（与之相反的是“以工程师为中心”），但这还不够。精益创业认为可靠的用户调研是产品推向市场后成败与否的关键，它强制用户调研变得可量化。

这就引申到用户体验策略的第三条准则 —— 可靠的用户调研（即，经过验证的用户调研）。“验证” 是精益创业方法的秘密武器，它是只确定某一特定的用户群能在产品中发现价值的过程。若不经过验证，就只能假设产品对用户有用。可靠的用户调研不仅仅是观察潜在用户并与他们建立情感共鸣，更是需要与用户直接交流并获得反馈以验证事实。这样才能帮助团队判断产品愿景是理想之作还是潜在的“坑”。

Ries让更多人知道了“最小可行性产品”（MVP）这个概念。MVP只要求开发出产品的核心功能特性，然后看看它是否是潜在用户想要的。这与传统方式不太一样，传统做法是用原型向潜在投资人展示未来的产品。用户越早认可你的价值主张，产品的风险就越小。而若用户对你的产品毫无兴趣，你要么转换用户群，要么换一个价值主张可以解决的痛点。

利用最小可行性产品迭代需要团队在确定方向之前持续调研并验证，它能确保团队面向正确的目标用户。一旦需要被解决的痛点得到验证，就可以继续增添新的功能特性，并用相同的调研方法验证它们。这就是众所周知的精益创业反馈循环：创建—衡量—学习。要通过市场调研验证决策，以此保证产品愿景符合用户需求。

可靠的用户调研是一个团队协作的过程，参与的团队成员越多越好。无论面对眼前的价值主张还是以后其他的发展方向，团队成员都可以通过互相协作达成共识。在企业环境下，通常有不止一人对产品需求有发言权：大家根据自己的工作日程和兴趣对产品需求提出意见。当我在乙方公司时，产品需求都是既定的，我通常也无法参与需求收集阶段的讨论。如果你恰好身处类似的工作环境，此时就是进行内部创新的最佳时期。内部创新精神意味着即便在大公司也可以像创业者那样行动。你要充分自信，勇于创新并承担风险，把握产品的命运。勇敢地站出来，提议花一两周做可靠的用户调研。如果被拒绝或怯于发言，你就只能利用业余时间进行调研。最坏的可能性也不过是发现自己错了，然后想办法改善自己的工作流程。

必须直面目标用户，这没有商量的余地。必须今早知道我们的想法是否愚蠢且毫无价值。我们要以开放的心态面对实验失败。是的，我们在赌博，而且可能胜算不大，但最终，这种方法不仅更省钱而且更高效。

准则4：绝佳的交互设计

在《精益企业家》 一书中，作者Vlaskovits和Cooper认为“最佳实践不是创新”。这颇有争议，因为既有的交互设计模式可以保证统一的用户体验。但是，如果可以通过实验打破一两个固有的规则并实现绝佳的交互设计也没有什么坏处。

所谓“用户体验”，就是用户在利用互联网产品完成某任务或实现某目标的过程中对交互界面的感受。是的，门把手也可以被看成交互界面，但是我们先不谈论实物。基本上，“用户体验”仅指使用某互联网产品时个人感受的好坏。

传统上，用户体验设计只是开发和设计的成果 —— 网站地图、线框图、任务流程图、以及功能特性说明。无论是甲方还是乙方的招聘人员，都认为这些属于用户体验设计的职责范畴。相关的职位包括交互设计师、信息架构师和用户体验设计师。不仅仅是各大公司这么定义用户体验设计，当前用户体验设计的工作内容也差不多如此。这种“传统”方法的最终结果就是，用户体验设计师过于看重用户交互和设计，而忽略了商业模式的构建。

产品开发者存在的共同问题在于，他们未能意识到用户体验决策在很大程度上影响着用户的获取。任何电商网站或者简单的用户注册流程，其用户体验设计都应该关注用户可能遇到的障碍，因为这很可能让二次访客放弃消费。本书的第9章就深入探讨此话题。设计产品界面和用户转化路线时应该带着目的，时刻想着用户在参与。

这正是设计新手和杀手级用户体验设计专家之间的差别所在。专家指导通过以下方式实现价值创新：

• 在产品概念阶段，他们和团队的各方成员都能紧密合作。之后，他们参与到设计结构化的验证性实验。这些实验要求用户从打开落地页的那一刻就能成功地感受到产品想要传达给用户的价值主张。最后的结果是可以量化的，用真正的数据来支持决策，而不是“拍脑袋”的直觉。
• 他们可以帮助确定产品的关键功能和使用过程中关键的时间点，这些对于产品至关重要。本书的第6章将探讨一些策略性技巧，如使用故事板把关键体验以简单优雅的形式编织起来。我们将参考竞争对手和非竞争对手的功能，集百家所长。
• 从市场中学习，寻找所有可能的机会来改善用户体验。这将使团队能够创造独特的价值，让人们的生活更有效率。
• 直接与潜在用户或现有的核心用户对话，探索并验证产品能够解决哪些需要被解决的痛点。
• 综合考虑用户所能接触的所有环节，打造连贯流畅的线上和线下体验。这一点尤其针对像Airbnb和Uber这样的产品。他们的交易流程始于互联网，并终于现实世界，但最后用户还会回到互联网给出评价。

你也不该只是模仿上述专家的“设计思维”。只有了解全局并利用其它三条准则打破常规的心智模型，才能实现颠覆！

本书后续将讨论多个拥有绝佳用户体验的产品案例。这些设计称得上是“杀手级”，其原因不在于运气或天分，而是出于对以上几条准则的灵活运用。只有通过练习，我们才能理解产品其实是外表与内在的结合。本书后续的案例包括：
Airbnb

通过罗列清单式信息来颠覆旅游信息行业的Airbnb

Uber

颠覆传统出租车行业的共享出行模式Uber

Waze

颠覆人们使用地图习惯的社交式UGC地图Waze

Tinder—the dating app that is threatening former dating-site disruptors such as OkCupid and eHarmony (Figure 2-10).

Tinder

配对交友网站Tinder

这些产品之所以成功，不是因为有一个确定的商业计划书，或者用两周时间做了点用户调研，而是因为经过了数月甚至数年的实验、失败和迭代。结构化的策略构建过程总是崎岖坎坷，却能收获真知灼见并最终成为令人惊叹的产品。创始人和团队在幕后顶着风险一步步地摸索出商业模式。他们为了获取用户调整价值创新点，累积忠实用户，最终才得以拥有竞争优势，畅游蓝海。

10个假策略，要小心！

• 只有新产品才需要劲爆的创意
• 列出一长串功能需求点
• 充分研究并全盘计划，考虑了所有的细节，只欠实施。用户的反馈毫不重视，自认为已经有了100%的把握
• 只因为有些创业公司融资成功，就“创造性”地重新组合这些公司所使用的概念热词（比如，P2P共享经济）
• 常见的打鸡血的励志口号（比如：加油！我们是征服者！）
• 引用某些专家不接地气地声明，如：“我们的产品源自神奇教授的天赋才能，他是社会精益颠覆的预言家” - -
• 未经过验证的高风险假设，如：“所有的女性真的都喜欢粉红色”
• 公司根本无法实现的浮夸愿景（比如，准备申请专利，实现伟大地科学发明）
• 听起来像祝福语的含糊不清的言论，如：“你也可以实现社会精益颠覆”
• 寻找“北极星” （注：作者在书中第一章提到的一个比喻，意指缺乏灵活性和市场适应性的工作目标）

本文小结

用户体验策略是一种思维方式。它并不是指依照公式来制定和执行完善计划的手段；相反，它是要研究现状、发现机遇、开展结构化的 实验-失败-学习，然后进行迭代，直到做出人们真正想要的产品。在制定用户体验策略的时候，你将需要承担风险并接受失败。成功源于失败，你要学会从失败中吸取经验教训，设计结构化实验来验证你的策略，不断地将团队带上正轨。

译者

阿黎就是Chris。想要交流产品和数据方面的问题可以微信联系chrisli19