■ 企业背景：
1、 JJ木业公司先后通过ISO9001认证及ISO14000环境质量体系认证，JJ木业产品已成功进入万达、江苏吴中等知名房地产商，并已为众多豪华别墅、私家花园、五星级酒店等高端客户配套实木橱柜、实木酒柜、实木衣柜、实木吊顶等系列产品，受到业界及高端客户的一致认同与好评。
2、 公司没有PMC部，原先生产计划都是销售跟单下达，生产跟单员下单返修单，起不到生产统筹的作用，生产无计划动作，没有月计划、周计划，日计划也只是笼统的下达当日的固定平方数，各车间自由安排生产，订单积压严重；
3、车间每日生产数据一切按照系统数据提取。但生产扫描数据不真实，经常发生不扫描、漏扫描、扫描不及时、提前扫描等现象，导致订单在工厂的生产进度无法有效掌控；
4、车间工序间内返交接随意，经常发生该出货的订单，还在生产现场待返修，且各车间负责人互相推脱责任；
5、车间工序间无品质接收标准，管理人员品质意识淡薄，认为前工序有点品质问题属于正常，导致后工序经常消化前工序生产的问题产品，对此员工抱怨很大，影响产能。
6、整个生产系统生产不平衡，配件车间、底磨车间的产能低于其他车间的产能，影响订单的顺畅流通，造成产品积压，到处都是急单，车间管理人员也麻木了，订单调来调去，生产安排无序，员工士气低下。
请根据上述企业的现状，谈一谈你的观点以及解决的方案，以达到既突破产能瓶颈又提升客户交期的目的。
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■ 思路：
1、成立PMC部，明确各成员职责范围，从源头抓起，导入订单评审，通过对实木订单情况排查，明确各工序订单完成目标。
2、导入实木产能提升攻关方案、制定日计划、对每日达成情况进行总结；
3、对工序交接的扫描，内外返、加急单的流通过程，从新梳理规范。
4、制定瓶颈工序小的攻关方案，以配合实木车间总体方案进程。
■ 实施动作：
1、对实木车间订单的实际情况进行排查，17年2月份只生产372.68平方，并对工厂实木订单的分布及现场滞留的数量进行分析；
2、对实木车间订单进行分类，对加急单、补单、外返单，内返单，进行优先排产生产；
3、召集生产部长、各车间主管，对本厂订单生产情况进行讨论， 确定3月实木门板产量目标4000平方；
4、对底磨的瓶颈以攻关的形式进行突破；
5、制定了班组长岗位职责说明书明确其工作定位与工作职责，每周三对班组长现场管理知识、管理技巧进行培训；
6、制定扫描检查动作控制卡，对扫描行为进行约束，每日对实际生产数据与系统数据进行对比实际产能，对当日发生的问题当日进行修正；
7、对各工序加急单、补单、返工单的欠数展开进行排查，明确各工序每天的生产任务；
8、每天16:30前要求各车间负责人将当日的异常明细提交到计划员处，据系统扫描信息，结合各工段实际生产数据，从新拟定各工序生产计划；
9、每个工序制作一块看板，组长将当日的计划记录到看板上；
10、组长每天早上依据派工单的形式，将当日的任务量下发到各小组和个人；
11、对于订单的生产顺序严格管控：加急单、返修单、问题单等，优先生产问题单，再生产正常单；
12、制定各小组的目标方案 ，进行组与组之间的PK；
13、采取对各个车间的帮扶计划，一个部长对应帮扶一个车间；
■ 实施效果：
圆满完成月目标4000方，相比2月份提升幅度523%
■ 总结：
效率的提升，关键在于计划的顺畅，从生产计划接入手，做到从无序到有序，就能大幅度提升效率；
