培训管理者的基本技能
培训管理者在组织内部常处于较为尴尬地位。一方面，其管理职级较低，多为中层偏下的管理者序列，而工作所涉及的对象包括基中高各级管理者在内的所有组织内部人员。另一方面，培训管理者所承担的责任不小，因为其工作成果对组织绩效及持续发展的影响巨大。此外，在不少的组织内，培训仍被当做是装点门面的工作，或被视为可有可无的“鸡肋”，而且还经常充当企业经营不善的“替罪羊”，预算不足时砍之，业绩下滑时罪之。
在这种不利于培训管理工作的组织环境中，培训管理者必须通过卓越的工作成果来赢得组织各级人员的信任和支持。要做到培训管理工作的卓有成效，培训管理者需要具备“十八般武艺”的基本技能。
那么，让我们看看有哪些“十八般武艺”呢？
1、 沟通管理能力
2、 干系人管理能力
3、 资源整合能力
4、 需求管理能力
5、 知识管理能力
6、 项目管理能力
7、 演讲与呈现能力
8、 培训规划能力
9、 营销管理能力
10、 时间管理能力
11、 系统思考能力
12、 创新能力
13、 学习能力
14、 活动组织安排能力
一、 沟通管理能力
沟通是培训管理者应具备的最基本的技能，因为培训管理者的工作只有在不断的沟通中才能获得推进和实现。培训管理者的沟通类型可分为对外沟通和对内沟通。
对外沟通，主要是涉及外部合作供应商以及师资。通过沟通，掌握外部资源的信息，并向外传递组织的培训需求、期望、要求及条件等，以获得外部资源的有效支持。
对内沟通，顾名思义就是在组织内部进行沟通。其重点为跨部门沟通及向上沟通。
跨部门沟通涉及受训部门的负责人，以及培训学员。前者在组织中的管理职级大多高于培训管理者，而其中不乏对于培训工作抱有抵触心态者。后者虽可能与培训管理者处于同一管理职级，甚至更低，但由于双方并无隶属关系，培训管理者人也无权“命令”或“强制”他们。这就需要培训管理者只能依靠良好的沟通技支撑与他们的交流。
向上沟通是指与比自己管理层级高的人员进行沟通，一种情况是向自己的直属上级进行沟通，对象如培训总监、人力资源经理/总监等。由于是部门内部的沟通，且是工作中的上下级关系，相对阻力比较小，也易于获得他们的支持。
另一种情况是向组织中的高层管理者进行沟通，了解组织高层对于培训工作的期望与需求，向其及时汇报培训工作进展，以期最大限度获得高层的关注和支持。
二、 干系人管理能力
观点分享：
卓有成效的培训管理者必须树立起干系人管理的思想，掌握干系人管理的基本方法。
干系人（stakeholders）也被称为利益相关者。所谓干系人，是指积极参与项目，或其利益因项目的实施完成而受到积极或消极影响的个人和组织。干系人也可能对项目及可交付成果和项目团队成员施加影响。
它是项目管理中一个非常重要的概念。为了保证项目的成功，就必须明确了解各方面干系人对于项目的期望与要求，同时必须管理其对于项目所实施的影响。不能处理好干系人的事项，通常会导致项目的失败。
培训项目也是一种典型的项目形式。但是，在传统的培训管理中，对于干系人管理的内容涉及很少，更缺乏实际操作的方法。这不能不说是一项很大的不足和遗憾。职小权微的培训管理者如果忽视干系人的作用，不懂得通过有效的干系人管理来赢得支持，减少障碍，不但培训工作举步维艰，甚至可能最后连“死都不知道是怎么死的”。
卓有成效的培训管理者必须树立起干系人管理的思想，掌握干系人管理的基本方法。
干系人管理的内容主要包括干系人识别、干系人分析，以及干系人管理策略等。
针对干系人管理技能，我们会在《培训项目的干系人管理》章节中做专门的阐述。
三、 资源整合能力
培训管理者能获得的资源总是很有限的。在有限的资源条件下去完成培训工作，这要求培训管理者必须有能力以最小的代价去整合各方面的资源。这些资源包括且不限于课程资源（收费的与免费的）、讲师资源（外部的与内部的）、培训预算（针对不同员工人群的）、培训场地（外部的与内部的、收费的与免费的）、时间（工作日与节假日），等等。
培训管理者在组织内部所具备的影响力和在组织外部所具备的公关能力，在很大程度上决定了他所能整合的资源的范围、层次、大小及多少。
四、 需求管理能力
观点分享：
规范化的培训需求管理带来的是明确的项目方向和可掌控的项目范围。
很多的培训是在项目开始时就已经注定了失败的结果的，因为项目是在没有明确界定需求的情况下开始执行的。而另一部分项目的失败在于，项目的需求从开始就在不停地随意变更，以致于项目最终迷失了目标和方向。
作为一名卓有成效的培训管理者，仅仅掌握培训需求调查的技术和方法是远远不够的，因为培训需求调查并不等同于培训需求管理。除了培训需求调查外，需求管理的内容还包括针对所调查的需求数据进行分析，还包括如何针对需求进行规范化的管理。规范化培训需求管理（如对需求调查的结果进行确认、培训需求变更管理等）有利于使识别和界定出的需求真正能够成为培训项目实施的基准。换句话说，规范化的培训需求管理带来的是明确的项目方向和可掌控的项目范围。
虽然这一思路在不少企业的培训实践中未必得到了有效运用，但其原因并不是需求管理的无用，而是企业发展现阶段的实际情况制约了其有效的运用。随着组织的不断壮大与完善，带有严重“功利”色彩的随意性培训操作方式不可能再满足其发展的要求，最终会走上规范性操作的道路。
针对需求管理技能，我们会在《培训需求管理》章节中做专门的阐述。
五、 知识管理能力
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培训管理者要想做到，“走老路，不犯老错”，就需要掌握知识管理的手段，持续地针对培训过程中所积累的知识、经验、工具、技术和方法（即组织过程资产）进行统一的管理和利用。
知识管理（Knowledge Management）是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断个人与组织知识的累积，成为组织智慧的循环。在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。简而言之，知识管理就是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。
培训业务基本都是以项目的形式展开的。每个培训项目都有自己的独特性，但不同的培训项目中也不乏众多共性之处，比如培训流程、培训文档与模板，等等。培训管理者要想做到，“走老路，不犯老错”，就需要掌握知识管理的手段，持续地针对培训过程中所积累的知识、经验、工具、技术和方法（即组织过程资产）进行统一的管理和利用。能够被纳入到知识管理范畴内的培训工作内容包括但不限于：培训工作的流程管理、培训文档与模板管理、培训档案管理、问题管理、及内部案例的整理归档等。
值得一提的是，只有将形成的知识、经验、工具、技术和方法在组织内部进行有效的传递，而非束之高阁，知识管理的价值才能够得以体现。
针对知识管理技能，我们会在《培训管理能力的拓展》一章中的《培训管理者的知识管理》小节中做专门的阐述。