我们其实都在期待一种方式：能否各部门不要只顾自己部门的一分三亩地，能够与其它部门的人信息互通，并且构成协作，互相配合，从而使公司从中受益——部门之间的协作更低成本和高效率，对市场的变化作出敏感的反应，从而让这部门获得大客户的订单、新思想的实践与尝试，优化他们在市场中的打法和实现目标的路径，从而达到提升工作效率。
从企业的真实运作来看，团队之间自动互相协作，又是一件比较困难的事，它受到企业文化、部门职能和CEO提出的要求、部门负责人的思想等有关系，且听我娓娓道来怎样让团队进行高效合作。
“有团队合作精神”的企业文化不应该成为挂在墙上的口号——将团队合作植入企业价值观
我相信大家对企业文化上写着“团队精神”4个字并不陌生，甚至在沟通上，讲得和强调最多的也是团队协作，但是做起来时却变了另一个样——这个支持不到位，那个没办法配合，究其原因，还是因为企业文化的原因——说是一回事，做到又是另一回事。因此，我们要在企业内部建立一种文化，就是你承诺你能做到，就必须要兑现承诺（可量化的目标），否则你就不要答应；或者说是需要什么样的条件和资源支持，你就能满足给其它团队做支援，使得他们得到你的帮助后，它的工作能够顺利高效地发展下去。当然我们在真实的管理过程中，还要考虑这种情况：你手上的任务担子重，没有太多的余力来做支持，但是因为这对公司来讲，是一件重要且紧急的事，你不得不抽调人员来支持对方团队的项目，不然就是管理者失责，会被认为不胜任此岗位，这时你也会想办法做到团队协作这一步，因为你总不会承认自己不胜任这个岗位吧？你会宁愿在其它业务支撑上的质量下降一些，效率降低一些，一边招人，一边给他做支持，直到你认为问题解决为止。
当这样的管理者和执行人员越来越多，信奉团队协作并且能说到做到时，你就会发现它形成了一种企业文化，让后面进来的人也用这个来要求自己，慢慢地把两个同级团队之间的 文化植入到员工的价值观里面，大家养成一种“ 一方有难，八方相助”，而不是在旁边袖手旁观，或要提出来强制性帮忙时才出手。
业务总负责人或CEO对直接下属提出“互相合作和信息互通”的要求。
很多业务负责人，是信息的“中枢”来的——每个部门需要做的事，以及汇报的工作情况，都汇集在他手上，他能知道这一切信息，但部门与部门之间的信息是不通顺的，怎样办？业务总负责人或CEO会做以下两条要求，让大家的信息互通：
1.要求每位部门负责人亲自写每周的部门周报，并且遵循“不要只报喜，不报忧”，要“说到做到，而不是只负责说，不负责执行到位，或者说是执行不力，为自己找借口开脱”。
业务总负责人要求直属下属（一般是各部门的管理者）要做到的，做不到就撤下来，换一个能做到的人上，这样就保持了信息的真实性。与此同时，为了防止上司不了解一线的实情，可以通过“走动式管理”来了解一线的情况，包括从客户的反馈信息，自己抽时间不定时在一线出现，了解情况，甚至与基层管理直接沟通，通过提问的方式来了解情况，验证自己直属下属是否在说实话，是否有将提出来的解决方案落地。
2.将这些周报发给上司的同时，抄送给各业务部门的负责人，并让他们查看相关的信息，以便了解各部门的信息，同时做到了信息上的流动和沟通。
不得不提的是，很多人都是通过自己的上司权力，来撬动隔壁部门对自己工作的支持，所以写给上司请求其它部门帮助和协调是经常要做的事，这种方法是可行，但容易出现协助部门出工不出力的现象，或者是抽调不是最优秀的人选来做支持，导致你项目效果没这么好或做得后面就烂尾了，怎样办？你可以先与隔壁部门的人沟通，看怎样争取到双赢的一种局面：既能达成自己的目的，又能让协助你的部门从中得到收益或为公司立下“战功”（之所以这么说，申请上司请求其它部门支持自己的业务开展，无非是满足了他自己部门的方便和利益最大化，根本不会考虑协助部门的效率和效益的平衡，容易导致协助部门的工作质量、效率下降，从而让他人支持你成了一种负担）。
所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通，你们的目标是什么，而对方提供的协作动作和支持是什么，同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核，让他们觉得是真真切切得益与合作，才会愿意全心全意去给你支持和协助。
3.业务总负责人在提拔中层管理时，应该要挑选一些有团队合作精神的人
很多下属因为他个人工作能力表现出色而提拔成管理者，但在做管理者上，你不能只顾你自己了，因为只顾你自己很容易，但要让他人按你所要求的去工作，就不是那么容易的，并且为了拼命完成给你设立的指标时，你会产出护短和掩盖的行为——无非就是不想在老板面前留下一个“不能干”的坏印象，和不想输，所以就只会盯着与自己目标相关的事赶紧做，与目标不相关的事就会下意识拒绝或配合力度不高，导致成为其它部门的问题。我之所以把这个原因抛出来，是让业务总负责人，要意识到一味谈目标达成，有时会把你的目标给扭曲化了——你的初衷不是这样的，但出来后就变味了。同时要注意下属对团队合作的理解和变化，遇到这种行为出现后，要指定出，让下属改正这种行为，保持一种团队合作的精神，同时要为下属提供实现目标的资源，而不能只一味地强调目标的完成度，更应该要看计划是否偏离了原来的轨道，若增加了计划之外的变化，理解给予相应的资源支持，让其能保证目标达成不受影响，同时又能把团队协助的事做了。
作为一名部门的管理者，不应该将自己的思维和认知局限在自家部门之上
很多中层管理者升上来后，胸怀自家的部门，没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付，一心只考虑自家部门的利益得失，不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调，那么会让自己的升职道路堵塞了，为什么？
1.你盯着和守护着的工作都是你会做的，但没有走出你的舒适圈
很多部门管理者做自己部门擅长的事，只要认真做好职责内和KPI考核的明细就可以了，不在里面的就不管它，或者忽略它，这会让他们自己感觉到舒服——进入了固化的思维和工作流程，固化的工作技巧，为的是完成对他们的考核，而非真正创造交付的价值，就算客户的诉求改变了，对这块业务不再感觉到有价值，它还是会继续重复劳动，因为他们只要做到这些考核所要求的，就能得到对应的工资和收入，那么为啥还要做变化呢？进入这种“自我封闭”式和有意排斥“自己不会”和“与自己不相关的工作内容”的人，最终会被人打破或改变——企业是讲究协调的整体，如果你不改变，那么你的上司就会来改变你的岗位和职务，找一位愿意改变的人来替换你的管理位置，从而更好地拥抱变化。
2.接纳感性决策，但要学会用合理的理性数据去度量
我们怎样考虑变化？一方面是在其它行业内，有着让人感觉合理的数据做支撑，业务负责人思考过这个模式后，直接把它的商业规模照搬过来本行业，先固化再因地制宜地优化，看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来？另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会，同时也是挑战，我们要先尝试一下，看看能否杀出一条路来？
于是业务总负责人或CEO就做了一个往新方向走的决策，当这个决策影响到你部门的工作和考核内容时，你所要做的并不是拒绝执行或找借口和理由去推脱、出工不出力、找数据证明这个决策是错的，不合理的。你要做的就是亲自上阵，放下自己的一切成见，支持这个决策，包括作为部门管理者的你，带着下属冲锋与一线，亲自打样板客户，早点摸出达成这个目标的打法，怎样给隔壁部门做支援，这时考核的工作内容肯定与之前有着很大的变化，但你一定要在协作和执行中收取相关的行为产生下来的数据，并把这些关键的数据信息记录和分析，同时结合你在一线的所见所闻、自己的总结和想法，以及听取下属的汇报及其反馈，来给出你的专业性建议，让领导做决策。领导不是蠢的，自然会根据反馈的信息、数据和自己在一线所了解的，来评估这个决策是否要执行下去。而作为部门负责人的你应该要先做，先配合其它部门出活，每个流程节点重新考虑和梳理，尽可能每一步做到极致，再调整自己的考核内容和目标，考虑完成这个目标需要什么样的人力支持和资源辅助，这样才能更好地完成你的目标，而不是靠一个部门在这“死”扛着——完成部门的新目标没有说不允许借其它部门的手帮忙，人家为啥要帮你呢？那么就是平时多给他人提供帮助和方便，到你需要的时候，他人自然会伸出援手来帮你（互惠原则）。
3.一定要牢记自己部门的本分工作。
不得不提的是，各部门的设立，除了协作以外，还有另一个本分功能——互相监督和制约。A部门的工作完成度如何和质量如何，是靠下一环节B部门对他工作的接收和反馈，若A部门工作上没做好，那么到B部门那会引起巨大的反响——要么就是花多点时间帮A部门“填坑”，但工作效率降低，成本上升；要么就是工作质量受到A部门的影响，同时下降，导致被客户投诉或被下一个部门投诉失责，与其被人投诉质量和效率原因，还不如自己先做好质量上的把握，把A部门的问题给反馈上去了？
与此同时，B部门对A部门的工作也有一个监督的作用——是否有超出企业的红线，是否有违反行为的出现，这些在公司内部都是不允许的，有要上报提出来，不能隐瞒和睁一只眼闭一只眼，不然整个公司的协作无非就是“同流合污”罢了，并不会走向事业蒸蒸日上。
部门之间的本分工作设置的逻辑是互相监督和制约，无非是为了维护公司的利益和降低经营的风险，让公司为提供客户真实的价值而存在，而不是像刷单、假冒不合格产品流入市场等交付模式，这些只会加速公司的衰落和倒闭。
作为一名管理者，要有主动拥抱变化的意识，不能只一味地等业务变化，自己再改流程，改工作内容，在实际的运营过程中，你很多时候是先适应变化，再去做流程和工作内容的调整，因为系统、流程、工作岗位的职责变化都具备滞后性的，不会及时地做出改变，你要在改变中知道这事是否可以规模化和可复制化，必须是自己亲临一线，亲自去打样，抓执行和过程，不断地复盘，寻找有价值的点切入，而不是那些困难、做不了，看积极的一面并加以正向利用，同时看到消极的一面，却看作是自己切入的机会，是一个优秀管理者的正向思考问题的思维，那么站在团队合作这事上，你还有别的考虑吗？如果没有，可以在保持自己业务不受影响的情况下，先支持，给予他人方便，同时自己亲自复盘整个执行过程和结果，看看需要什么资源支持，怎样做到合理的成本投入，最大化效率地产出。
