2.4 需求筛选

需求打包-BRD制作-产品会议-立项

公司的组织结构：

按职能线划分团队 对多个产品间的资源共享有利，可以让资源流向更需要的地方

按产品线划分团队 对产品本身有利，PM权利更大，资源有保证，产品规划不容易被动改变

*做项目的终极目标：范围大时间段品质高资源省--通常在四个要求中平衡

1.需求打包最好打包类似的功能点（是否类似取决于需求的基本属性）

需求在打包以后。通过业务逻辑图的方式可视化，可以更直观地给别人讲解

2.需求依赖，功能互相之间有依赖关系，有些功能只能先做、只能由特定的人员做应该先注明

3..需求粒度大小问题

eg.大开间办公区域的灯，不可能用一个开关控制，也不可能每个开关只控制一盏灯

包含 项目背景、商业价值、功能需求描述、非功能需求描述、资源评估、风险和对策

项目背景：我们在哪里？为什么要做、解决了什么问题、可以列一些数据说明需求的必要性

商业价值：我们去哪里？***重点***做了这个项目以后有什么价值，一定要说到点子上，一般还会预测一下相关数字的变化，提出这个项目的商业目标

功能需求描述：我们怎么去？通过做哪些事情达到目标，把打包好的需求描述一下，最好画出业务逻辑关系。

资源评估：第二个重点，老板在了解达成项目的目标需要多大的花费后才能做出决策

风险和对策：有的项目会有一些潜在风险，这时候不妨抛给老板看一下，并且给出自己的对策。

3.1 从产品到项目

*产品是解决某个问题的东西，项目是一个过程

产品与项目

从生命周期来看产品的生命周期较长，关注的是产品从规划到制造到最终维护和消亡的过程。而项目有特定的目标，生命周期较短，通常在项目开始前就有明确的起始和结束时间，验收则表示项目的生命周期完成了。

从具体要做的事来看做产品的过程会有更多的探索，随着各种内外部信息的变化，产品负责人需要不断修正自己的判断，给出适宜的创新；而项目的过程就像执行任务，一开始就有明确的目标，更注重计划与控制。

从产出物的角度来看产品是可以批量生产或者提供给大量用户的，所以相对通用。而项目制进行一次，通常是定制的、个性化的，是为了满足特定的需求，产出物也比较个性化。

产品经理与项目经理--一个内部驱动，一个外部驱动。一个靠想一个靠做。

产品经理 最重要的是判断力和创造力。决定做不做、做什么、做多少，保证方向正确

项目经理 最重要的是执行力和控制力。决定怎么做，谁来做，何时做，保证方法得当