越是困难，越要花时间做这件事
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作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。
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组织管理
笔记君说：
战略与管理的区别、领导者与管理者的区别，虽是管理的常识，但现实中，仍有不少人会将其混为一谈。 很多企业有管理，却不见得有战略，有管理者，却不见得有领导者。
这样做的结果就是，领导者把权看得太重，总是纠结于“谁说了算”。 处理问题头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节上兜圈子，工作陷入盲目和被动不说，还会导致企业迷失方向、缺少活力。
那究竟用该怎么做呢？接下来，和笔记君一起跟随“中国的稻盛和夫”的步伐走进今晚的文章寻找答案吧。
以下，尽情享用~
一、战略和管理是两码事
关于战略，首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。
什么是战略？
战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。
中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。
管理也很重要，但它处在战术层面，取代不了战略。
事实上，大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为：
全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西，不是战略。
故事一：饿着肚子想战略
中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，但十几年前这家企业的样子大家可能难以想象。
当时，这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。
除了我之前任董事长的北新建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，院子里也不敢停放汽车，否则稍有不慎就会被法院扣押。
2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说：“志平，我从弹坑里爬出来，你又进去了。”
就在任命我当总经理的那天，坐在主席台上，我收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产管理公司要冻结我们的财产。
面对这样一家企业，怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。
许多人不解地说：“宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略？”
我说，“做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。”
2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。
要做大水泥谈何容易！我是做新型建材出身的，过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量，现在反过来又要做水泥，这在思想上很难转弯。但我认真思考后，认为专家们讲的是对的。
当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。
那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的，在建材这个行业里如果去做壁纸，全国壁纸都给你做，也做不到前三名，但水泥这个大产业就不一样了。
这让我们的战略转型变得更加紧迫。
战略要定名，名不正言不顺，言不顺则事不成。
2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。
在更名的过程中，我们遇到了不小的阻力，行业里很多人提出质疑：中新集团懂水泥吗？叫中国建材有代表性吗？
但我认为，不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大，但我们义无反顾。
实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。
从2003年到现在，短短十几年时间，中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商，实现了历史性巨变。
今天回头去看，如果不是当年那场战略转型，中国建材可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。
我更加认为，管理再优秀也代替不了战略，因为战略是关乎企业生死存亡的大事。
一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。
四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。
战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在管理层面就事论事。
事实上，战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。
有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗？
事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。
当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有趁手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。
战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。
一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。
二、管理者不是领导者
战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也有很大区别。
领导者是帅才，是战略家。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。
管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。
故事二：北新中兴的原因
关于领导者与管理者的区别，我在北新工作期间就有了一定的认识。
1979年，我大学毕业后被分配到北新工作，一待就是23年。
23年里，我先做了3年技术员，后做了10年销售工作，其中有7年是做销售副厂长，1993年成为这家工厂的第8任厂长，一做又是10年。
那时候的厂长给人的印象是个管理者，即使是称得上领导者的厂长由于缺少管理者的辅助，也经常是大事小事都要一一过问。
我觉得，对北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。
领导者要抓发展战略，捕捉机会和资源，勇于负责挑担子，而管理者要抓好成本、质量、服务等基础管理工作。
做厂长后，我把自己定位为领导者，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互联网“四位一体”的发展战略，还制定了工厂全国布局和原材料从天然矿石向工业脱硫石膏的转化。而5S整顿、lSO9000贯标、新项目建设等工作则充分交由副手去抓。
那段时间的北新，有领导者也有管理者，大家各有所长，也互相服气，配合默契，北新迎来了一段发展的“中兴”。
因此，领导者一定是眺望远方的人。一个好企业一定会兼备领导者与管理者。
现在不少企业有管理者却不见得有领导者，若深究起来，把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准，因为他们不把制定战略作为首要任务，总是事无巨细地去做执行层面的事情，相当于一个管理者或负责人。
从一家企业的发展历程来看，在初创阶段，往往创业者既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来，不过这一关并不好过。
很多人把权看得太重，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项，结果把自己沦为一个面面俱到的管理者，导致企业迷失方向、缺少活力。
当然，也有相反的情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的管理者，导致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。
企业里总得有人看方向，有人低头拉车，应该做好分工，不然就容易出问题。
西方人早年出海时，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引航向。我觉得，领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。
领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步，这是作为领袖的首要职责。像马云、柳传志、张瑞敏、董明珠等，都是企业领袖。
可能大家要问了，什么人适合做领导者，什么人适合做管理者呢？这既与自身性格有关，也与后天实践有关。
人的战略直觉和战略能力是一种专长，需要一定的天分。
我在英国读MBA时，老师做过一个试验，屋子里放好多木块，绝大多数同学一人抱着一个木块，只有个别同学会先想盖一个什么房子。
这个游戏告诉大家，领导是天生的，有的人有考虑全局性问题的偏好。
同时，做领导虽有天赋在里面，但也要靠后天的实践和长期的锻炼。
在企业里，我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。
领导者和管理者不能说谁比谁更好，主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好，而无论担任哪个职务，都要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。
你“在看”吗？