OYO中国溃败史：一场危险的资本游戏正在落幕

来源：五道口财经（ID:wudaokoucaijing）
作者：龙叔

这是一个跌宕起伏、充满冒险与争斗，用金钱开路并逐渐迷失方向的商业故事。

故事的主角，一个是62岁的全球知名投资大佬孙正义，一个是27岁的印度年轻人Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他们共同催生和控制的酒店连锁集团——OYO中国。
过去两年，孙正义带着他的印度学徒，组建了极其豪华的中国高管团队，依靠简单粗暴的方式进行大规模扩张，烧掉了接近6亿美元，收获的却是一个组织持续动荡、商业模式反复调整、信用不断流失的OYO平台。 2020年2月-3月，新冠肺炎疫情肆虐，酒店业遭受重创。OYO的动荡进一步加剧，首席法务官伍小翠、首席运营官施振康等高管先后离职，内部掀起大裁员，裁员幅度达80%，面向四五六线下沉市场的EGM部门被整体裁撤，“员工最多的时候超过10000人，现在还有2000多人。”一位OYO内部员工表示。 在外部，全国各地不满的酒店业主大量与OYO解约或者投诉，部分业主甚至直接冲到OYO办公室讨要说法。与此同时，OYO宣布战略调整，11个大区缩减为7个，48个Hub（辖区中心）缩减为30个，保底的2.0模式全部取消，改为没有保底的“共赢宝”模式。 内忧外患之下，OYO中国此前获得的6亿美元投资已经消耗殆尽。疯狂扩张之后，失去足够的资金、信用、舆论和组织支撑，OYO在中国号称的近80万间客房，犹如建立在流沙之上，正在迅速蒸发。 从谷歌、Airbnb再到Uber，从来没有一家跨国创业公司遭遇如此挫败和“声名狼藉”。聪明如孙正义、李泰熙，再加上一批金字塔顶端的中国职业经理人，他们究竟经历了什么？做错了什么？
01 斗士出街：凌晨三点的深圳
OYO要在中国做的事情，表面上看并不复杂。创始人李泰熙的计划是，通过低门槛加盟，让中国几十万家弱小的单体酒店挂上OYO招牌，迅速组建一个中国乃至全球最大的经济型酒店连锁集团。
这是一个十分大胆的想法。与如家、七天、锦江之星、汉庭等经济型酒店相比，这个计划最大的三个特点，第一是轻，第二是快，第三是多。说白了，就是用资本加速，以规模垄断市场，最后获取利润。
这样的成功在印度已被验证。OYO之前，印度没有如家、汉庭、锦江之星等等强大的经济连锁酒店品牌，也没有携程、美团等强大的OTA平台，大街小巷都是各自为战的小旅馆。
2014年以来，OYO在资本助推下用低门槛加盟和线上赋能，将这些松散的单体旅馆联合起来，实现了在印度的快速崛起。


连续获得来自光速、红杉、软银集团资金加持后，2017年OYO估值接近10亿美元。李泰熙决定进军中国市场，这是一个平行于印度总部的大计划，被OYO主要投资方软银愿景基金的老板孙正义寄予厚望。
负责执行这一计划的是李泰熙的老搭档，联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）。
阿诺毕业于伊利诺伊大学香槟分校和印度理工学院，自2012年起就追随李泰熙一起创业，可以说对于OYO在印度的核心打法了然于胸。
在中国开拓市场，两个问题最重要，一是组建团队，二是从哪里出发和试水。根据投资人与合作伙伴的建议，OYO选择在深圳落地，率先在深圳及华南市场打开局面。
李泰熙与阿诺，并没有急于建立一支高管团队，2017年6月至2018年6月，先是在深圳低调摸索了一年，模式与印度大同小异。
2018年4月，随着第一个关键人物加盟，OYO在中国开始全面提速，这个人就是OYO首席发展官胡宇沸，当时入职OYO只是副总裁。
加入OYO之前，胡宇沸在饿了么担任众包事业部总经理，2018年4月饿了么卖给阿里，当月胡宇沸转投OYO； 进入饿了么之前，胡宇沸是共享出行公司小蓝单车联合创始人兼COO，这家公司资金链断裂后被滴滴合并； 小蓝单车之前，胡宇沸还是Uber中国的一名成员，担任东莞、佛山、惠州三城主管及华南市场推广主管，后来优步中国与滴滴合并，胡选择参与小蓝创业。
从胡宇沸的履历看，与OYO十分匹配，既有做线下地推的运营经验，又对共享有很深的理解，关键是熟悉华南市场，有资源并能迅速组建团队。
数据显示，自2017年11月在深圳开业第一家OYO酒店，至2018年7月底，OYO中国拓展了1000家酒店，房间数50000间。八个月时间，这样的速度并不过于冒进。
转折正是在此时发生。7月开始，也许认为前期试点已验证可行性，李泰熙与阿诺开始加速组建中国高管团队，速度成为第一要素。
李泰熙招揽的第一个高管是OYO酒店合伙人兼CFO李维，这是首位CXO级别成员。加入OYO之前，李维在神州租车担任COO和CFO。
2018年7月底，李维赴深圳与李泰熙首次会面，据报道原定一个半小时的谈话变成了8个小时。凌晨三点，走出酒店的李维已经被他口中的“疯狂斗士”Ritesh说服，决定加盟OYO。
凌晨三点的深圳，OYO这头怪兽终于要出街了。
02
薅羊毛：轻重双杀
李维到任之后，OYO不到一年时间里，挖来了百事、百胜、沃尔玛、顺丰、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，组建了一个全明星高管团队，开始了在中国市场的大踏步扩张。
从华南走向全国，OYO扩张策略被称为1.0模式，一种非常轻的加盟模式。这种一年期的合作模式下，单体酒店加盟OYO没有加盟费，且OYO会给酒店提供一笔装修费用，从几千到几万乃至几十万不等，OYO还会给单体酒店提供OTA线上倒流，只在交易成功后收取3%-8%的抽成。
1.0模式提供了装修补贴、流量补贴，打法上沿用了Uber的开城团队+运营团队的模式，开城团队相当于BD，可以在一个城市迅速拓展酒店客户，实现房间数的迅猛增长。
“胡宇沸的开城团队非常生猛，速度非常快，但也出现了各种问题。”一位前OYO员工表示，尤其是在成本控制和人员管理上缺乏节制。
对于单体酒店来说，加盟只是挂上个OYO招牌，把线上流量运营交给OYO，没有损失什么，却获得了一笔装修补贴和流量补贴，BD再夸大能提升入住率和收入，简直就是遇到了“活雷锋”，这羊毛不薅白不薅。
OYO财大气粗，前方开城团队气势如虹。结果到了2019年9月，仅仅一年时间，OYO在中国已拓展至320多个城市，签约1万多家酒店，拥有超过50万间客房，堪称神速。

1.0速度快，但速度与规模也带来了三大棘手问题。
第一，OTA巨头阻击。把线下单体酒店拉到线上获客，这是OTA巨头携程、美团正在做的事情，OYO为上万家单体酒店提供流量运营服务，这明显是与携程美团抢生意。
2019年初，携程、美团不约而同对OYO封杀，无法在平台上搜索到OYO相关结果。
第二，亏损巨大。1.0模式扩张速度太快，装修费用、人工费用、运营费用攀升惊人，这是一笔巨大的沉没成本。
第三，入住率和收入提升效果有限，能够收回来的佣金少之又少。手里没有定价权、运营权，所有OYO酒店不过是同一块牌子下的乌合之众，再加上前方BD为了达成指标过度承诺，运营几乎没有办法提升入住率,导致争议与解约成为常态。
这意味着，1.0模式除了抛出诱饵，吸引一大批经营不善的单体酒店挂上个牌子外，基本是条死胡同。
2019年中，OYO决策层开始战略调整：

1

前线放缓速度，裁员优化，一线拓展和运营，成为裁员和优化的重点；

2

与携程、美团谈判合作，这两家薅起印度羊毛不客气，据报道OYO以每年给予美团4亿携程2亿通道费的代价，换来了合作。

3

推出OYO 2.0，全面调整与酒店业主的关系。如果说，1.0是轻模式，那OYO2.0就是重模式，核心是保底+控价，同时对部分酒店派驻运营经理，所有酒店原则上都要安装OYO研发的酒店管理系统（PMS），超出保底的部分酒店与OYO分成。

2.0模式是强控制，对酒店业主最大的吸引力是保底，而且一签三年，优先把1.0的客户转为2.0。
这表面上看是一个很理想、很完美的方案。“但执行起来，处处都是坑。”一位离职的OYO员工说，BD只为完成指标拿钱，什么都敢说，总部只看数据，最后背锅的是运营。
如果说1.0模式OYO被贴上的标签是野蛮和速度，那2.0模式酒店业主们给它贴上的标签是“没有信誉”、“不守承诺”、“朝令夕改”。
“这家公司太可怕了，没有原则，不履约，今天一套，明天一套，从1.0、2.0到共赢宝，说话不算话。”深圳金荔园旅馆老板李玲告诉《五道口财经》，11月份酒店已经与OYO解约，但到现在还在以OYO的名义挂在美团上。
据了解，类似金荔园这样的OYO“僵尸酒店”在OTA平台上非常多，而大量投诉OYO的业主普遍遇到的问题就是不兑现承诺，随意解约或者乱扣保底金额，旅馆负责人与BD、运营、总部之间存在巨大的信息不对称，或者说理解上的偏差。
当酒店业主无法按时收到保底，或者由于投诉、管理不合格等原因被扣除保底，愤怒、投诉和解约成为众多业主的选择，这种生态冲突映射的其实是OYO对线下酒店缺乏敬畏，以及内部协同与管理的失序。
03
分封：失败的顶层设计
中国市场是被“烧钱模式”大面积教育过的市场，通过补贴获取用户——留住足够多的用户——以规模获得定价权，然后一骑绝尘。
这样的游戏，滴滴、Uber、美团、摩拜、ofo都玩过，一波一波过去之后，在中国培养了大批擅长“薅羊毛”的消费者、地推团队、管理团队，乃至各类经营者和供应商。
2018年8月，OYO宣布获得了来自软银中国、红杉资本、光速资本的10亿美元融资，其中6亿美元将投向中国市场。
此刻，中国的共享经济已至低潮，一批该死的企业基本死了，烧钱补贴已经不是主流模式，OYO的10亿美金和孙正义背书，重新刺激了市场。无论从各方面看，OYO都是一头大肥羊。
李维之后，这头“肥羊”也史无前例，砸出重金招揽了一批中国最有名的职业经理人，其中包括：

★

2018年12月

前中信资本营运合伙人，曾在阿斯利康、大众点评、顺丰速运担任过人力资源副总裁的凌震文，出任OYO首席人力资源官；

2019年1月

前百事（中国）投资有限公司总裁、纸业巨头 APP 集团全球消费品总裁兼 CEO施振康，被任命为OYO酒店合伙人兼COO，他还曾在红牛、雅高集团主导过日常工作；

2019年1月

前摩拜单车产品研发负责人邹嘉，加盟OYO出任首席技术官，他还曾在谷歌、Uber中国工作；

几乎同时

沃尔玛中国公司高级副总裁付小明，出任OYO对外事务总裁（CGRO）；

2019年4月

曾在百威英博担任华西事业部副总裁,在贝恩资本担任高级副总裁的朱磊，加盟OYO担任首席收益官；

2019年5月

前百胜中国创始团队成员之一、首席法务官伍小翠，出任OYO首席法务官；

2019年7月

曾在瓜子和顺丰担任高管的王平，加盟OYO担任供给增长高级副总裁，后升任首席供给官。

从2018年7月到2019年7月，OYO共延揽了8位CXO级别的高管，分别负责财务、供给、收益、运营、法务、技术、人力资源、发展等各个板块。
顶层决策机制的设计上，OYO中国没有设立CEO, 八九位CXO级别高管被纳入一个中央决策委员会共同决策，真正的重大决策由联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）与李泰熙做出。
一年之内招聘这么多的明星高管，每一个都是职场老炮，管理过几千几万人，把他们全部空降到高速扩张的OYO角斗场上，跨国公司的规则、创业公司的规则、技术公司的规则和销售地推的潜规则，混在一起带来的管理挑战可想而知。
晚点Latepost2019年整理的OYO高管名单
无论是内部还是外部，都曾质疑过这种管理架构，但李泰熙不为所动。这恰是他的得意之作，因为在印度也是这么做的，很多高管也是来自Facebook、IndiGo等明星公司。
李泰熙在接受财经杂志专访时曾表示，他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个CXO都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。诚然，这种顶层设计可以确保印度高管对公司决策的真正控制力，却妨碍了做出真正靠近一线的决策。
无论1.0模式还是保底的2.0模式，中国管理团队的角色更多是执行者，而这种被分割的自主权，却在内部形成了明显的部门壁垒与混乱无序。一个鲜明的例子是，无论是1.0模式的主导者胡宇沸，还是2.0模式的主导者王平，都因为速度快而得到奖赏，分别升任首席发展官和首席供给官。
上述OYO员工说，这样的绩效导向让整个公司业务线缺乏协同，被速度所裹挟。尤其是几乎所有管理层，都没有酒店从业经验的时候，决策上往往出现反复和失误，而当外部出现矛盾，传导到内部就是无人担责、各自为战、互争地盘。
当速度被当作奖赏的第一标准，负责酒店加盟运营、用户体验的首席运营官施振康，日子就不会太好过。
2020年初，施振康离职，已经很明显反映出OYO遇到的棘手问题。据了解,目前OYO内部的话语权主要由2.0模式的功臣王平掌握。
在OYO，对外事务总裁、首席法务官、首席运营官，这三个最烫手的高管职位已经失去了领导者。从攻防上来看，这三个职位属于公司的防守线，防守失控，意味着巨大的危机已经爆发。
如今，OYO的员工们正在猜测，下一位离开的高管将是谁？
04
数字游戏：算法救不了OYO
算法近年来特别火，几乎朝着万能的方向演进。那些具备强大算法的公司被捧到高空，比如Uber、谷歌、字节跳动等，似乎算法能够解决一切问题。
OYO创始人李泰熙和他的明星高管们，同样在一条算法赋能酒店业的大道上蒙眼狂奔，并不断做出错误决策。
“一个是组织能力，一个是数据能力，这里机会很大。”李维在接受媒体采访时表示，OYO模式2.0的核心第一是收益保底，第二就是智能调价，加盟酒店的控价权由总部算法调控。
OYO酒店的核心业务包括4个环节：价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。1.0模式下，所有环节都需要一线员工深度参与；2.0模式下，前三项工作均从一线员工收归到总部。
OYO希望用算法提升酒店供给与需求之间的匹配效率，进而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一样。
这看上去很酷，首席技术官邹嘉即来自摩拜、Uber，首席发展官胡宇沸也是前Uber员工，包括运营VP韩峰也来自Uber，其他来自神州租车、滴滴等公司的高管也深谙此道。
或许是高大上互联网人士的一厢情愿，真正做实业、做酒店行业的人，对算法调控的质疑反而十分强烈。
“算法救不了OYO。”一位酒店领域创业者接受《五道口财经》采访时指出，酒店与出行最大的不同是，这是一个极其非标化、长链条、多环节的行业，不能完全照搬出行的打法。
3月初，OYO员工到总部讨薪
在他看来，OYO的致命要害或者难以逾越的鸿沟有两个：
其一，每个酒店的完整体验包括很多环节，OYO扩张很快，但没有系统化运营能力，无法低成本履约，这本质上是对线下行业缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不强调酒店行业经验，唯一有过短暂经验的施振康已经离职。
无论1.0的模式，还是2.0的模式，没有强大的系统运营能力、履约能力和持续的资本供给，OYO的模式很难跑出来，难以形成统一体验，“也亏不起这个钱”。
其二，酒店业不能迷信算法，它无法真正调节供需。一般来说，OYO会把加盟店的客房价格由之前的100多、200多，直接降到29元、39元的超低价，从而在短期内把入住率提高到70%-80%，然后再缓慢涨价，在入住率和房价、收入之间寻找平衡。
理论上，算法调控的策略具备可行性。执行起来，真正的挑战在于，需求的局部有限性，数据的可靠性，以及成本的可控性。
在很多下沉市场，出行是日常所有人的高频需求，而酒店住宿不是。OYO在实践中也发现，这种调价对需求的刺激并不总是有效的，单个区域内的住宿需求无法靠降价来扩大，供过于求是常态。
OYO总部极其关注数据，而不准确的合作酒店数量、客房数量，加盟酒店的数据造假，让数据的可靠性存疑，从而导致决策的失误与偏差。
再就是成本，“低价倾销”短期带来入住率上升，但加盟酒店在管理成本、服务成本方面也会上升，从而加大酒店业主短期亏损，这些小本生意人通常缺乏耐心。
一位OYO加盟酒店业主告诉《五道口财经》，加盟OYO之后，对于步入客（线下主动上门的客人），他会绕开OYO的酒店管理系统，减少佣金支付。
OYO则抵制类似行为，围绕差评、投诉、步入客、管理违规、保底金额等各种细节问题，酒店业主常常会与OYO爆发冲突。
滴滴高级副总裁俞军在他的新书《俞军产品方法论》中说，起初他对产品的设计理念是“一切为了用户”，后来发现太多的冲突和取舍困难，最后不得不承认，每个用户都是自私的，组织中的每个人也是自私的，怎样处理冲突与取舍，激励与约束非常重要。
显然，在OYO单纯追求规模与速度的两年中，既没有处理好与酒店业主、用户的关系，也没有处理好内部人与组织之间的关系。
05
燃烧的资本
自2019年下半年开始，OYO的裁员一直在缓慢进行，新冠肺炎疫情让这家公司不得不采取“休克疗法”。不过，这到底能不能挽救公司，还要打一个大大的问号。
据悉，无保底的共赢宝模式将被强制推行，不合作的业主将全部解除合同，且OYO不承担任何责任。裁员+共赢宝，暂时可以为OYO止血，但代价也是极其巨大的，失去了包括合作伙伴、员工在内所有利益相关者的信任。
从轻模式，到重模式，再回轻模式，决策的反复与失误，谁将为此承担担任？下一步也许是更多的高管离职。
遗憾的是，除了组织了一批明星高管，给单体酒店挂上了一堆OYO的牌子，OYO在中国两年中烧掉的6亿美元，基本全部打了水漂，只留下了一堆骂名，和一个被吐槽无数次的酒店管理系统（PMS）。
轻模式的OYO还有机会吗？这取决于资本的投入与续命。红杉资本、光速资本等中国投资方此前已经基本退出OYO，这家公司的命运只掌握在李泰熙和孙正义这两位主要股东手中。
准确地说，孙正义旗下的软银愿景基金是不是会继续投资，决定着OYO中国的生死存亡。但是，现在地主家也没有余粮了。
孙正义的软银愿景基金在全球的投资正遭遇挫折，他的投资理念遭到质疑，二号愿景基金的募资并不顺利，并将缩小基金规模。孙正义也正在反思投资中出现的问题，并表示不再继续其在叫车、外卖和其他行业所施行的战略。
事实上，OYO一直以来的战略正与叫车、联合办公、外卖行业类似。从全球来看，虽然OYO在2018-2019财年净收入达到了9.51亿美元，但亏损高达3.35亿美元，是2017-2018财年的6倍。
这样的内外部境况之下，OYO全球尤其是OYO中国拿到下一轮融资的机会微乎其微。目前，OYO中国推出的应对措施仅仅是在延缓它的败亡。
OYO中国，这个比乐视还要疯狂的资本故事，也许正在句号。每一个局中人都是资本、权力和欲望的驾驭者和牺牲品。