推书 | 为什么每个人衣橱里,都有一件优衣库

有这样一家服装公司:

它的衣服几乎全是简约基本款,个性不算鲜明,却非常百搭,全家男女老幼一起来逛,每个人都不会空手而归;

创业初期,它还只是日本一家只有几个员工的小服装店,但不到30年的时间,就已在19个国家和地区拥有近2000家门店,成了世界第三大服装零售企业,和Zara、H&M、GAP等知名品牌分庭抗礼。

“书米”们大概猜到了,这家公司,就是优衣库。你的衣橱里,很可能至少有一件他家的衣服。

今天书单君要和大家分享的这本新书,就与优衣库有关。不过,它并不是穿衣搭配的秘籍,而是一本优衣库内部至今在用的培训宝典——《经营者养成笔记》

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它的作者,就是缔造了这个庞大服装帝国的男人,优衣库创办人,迅销集团董事长柳井正先生。

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这本书,是柳井正创业以来的管理经验总结。他说,所谓“经营者”,就是“取得成果的人”。而且,经营者不是天生的,通过培育4种能力,完全可以“养成”。

今天这篇文章,我就和大家分享这4种“经营者”的必备能力。 我相信,无论你是创业者,还是仅带三五个人的主管,甚至是职场小白,都可以在其中得到启发。

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1、变革的能力

世界在变,顾客的期望在变,作为经营者,如果不能通过变革让企业跟上这些变化,就只有被淘汰。

关键是怎么变革?

柳井正有一条建议,那就是“质疑常识,不受常识的束缚”

他说:“当我们长久处于一个行业、一家公司、一项事业之中时,不知不觉地就会把现有的状态当作‘常识’,想当然地设定出一些条条框框。”

优衣库最畅销也最知名的两个系列产品,摇粒绒HEATTECH,就是质疑常识的产物。

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当时,在这两个系列被推出之前,优衣库内部存在不少质疑的声音:

“摇粒绒难道不是应该由登山服和户外产品厂家生产吗?”

“HEATTECH 应该是体育用品商店要卖的东西吧。”

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摇粒绒轻柔保暖,确实通常是作为户外登山穿着,HEATTECH有“自发热”黑科技,而且轻薄贴身,符合运动员的需求,这些都是“常识”。

但柳井正想,谁规定优衣库一定不能卖这两种产品呢?

他请设计师给摇粒绒的款式增加进休闲时尚感,又不断给HEATTECH系列添加抗菌、速干、保湿等功能,使得它们真正成为了大众服饰,许多人一到冬天就会想起优衣库的这两种“防寒神器”。

质疑“常识”的最佳角度,是从客户的真实需求出发。

比如过去的日本便利店,基于饮食常识的考虑,一到夏天,就把热腾腾的关东煮撤下来,到了冬天,则缩小冰淇淋的柜台。

然而,顾客的真实需求是什么呢?夏天虽热,可在办公室里长时间吹冷气的上班族,却很想吃热食,而冬天虽冷,室内暖气开足了,很多人反倒是想要穿短袖,甚至吃冰淇淋来降温的。

7-11便利店最先洞察到了这一点,于是,他们在夏天仍然把关东煮摆在醒目位置,冬天也不减少冰淇淋的进货,这样的做法自然大受顾客欢迎,其他便利店也争相效仿。

有意思的是,与其说7-11的变革满足了用户需求,不如说是创造了用户需求。因为没人会在冬天跑到便利店里说,“我要吃冰淇淋”。

这种变革,靠的是经营者对真实生活的深刻洞察。


2、赚钱的能力

经营者是生意人,他们只会发起变革还不够,这些变革还必须得到市场认可,转化为经济收益。

柳井正说:“做生意就如同每天接受顾客投票一样,顾客不会把票投给不为他们着想的企业。”

为了赚钱和吸引顾客,很多经营者常常想到的办法,是打折促销或者策划营销活动。这样做,营业额短期可能会上升,但问题也很明显:活动结束后,顾客就不会再来了,于是营业额又会下滑,经营者只好再次推出促销,陷入恶性循环。

实际上,真正的赚钱能力其实很简单,关键就在于能否踏实地做好本职工作。

如果你开了一家服装厂,首先要问自己,衣服是质量是不是过关了,设计还能不能再好些?如果你经营一家餐馆,那就问问自己,食材是否新鲜卫生,出品和环境是否给了顾客好的用餐体验?

无论你给自己定下了多高远的目标,也得从把握好当下每一天、服务好眼前的每一位顾客做起。

这里有一些关于具体执行层面的原则,比如:

要以超出顾客想象的形式、高于顾客所期待的水准来满足顾客需求。

重视像清扫厕所、及时将商品归整还原之类的不起眼工作。

书单君想着重给大家分享的一条,叫做“马上做,必须做,直到做好”

试想,假如你是一名服装店的店长,顾客向你提意见说,店内的衣服很多都断码了,你会怎么办?

答案只有一个,那就是马上把断码补齐,没有借口,不用纠结。如果你迟迟不采取行动,等到顾客再来时发现问题依然存在,一定会把你的店拉进黑名单,并且告诉亲朋好友。

会向经营者反映问题的顾客是少数,大多数的人嘴上不说,而是直接用脚投票,不会再来,而且同样会告诉他周围的许多人。

顾客的流失,很多时候不是因为你没有做打折促销,而是因为基本的工作都没做好。

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3、建设团队的能力

经营者从不会单打独斗,而是想办法集众人之力实现目标。

这可能是很多新晋管理者头疼的问题:怎么带团队?怎么才能让下属高效地工作?

团队的leader,他的角色其实不是统治者,而是服务者、引领者,他必须通过成就他人来成就自己。

所以,柳井正说,经营者在具体的行事风格上,柳井正有个形象的建议:经营者要时而做“魔鬼”,时而做“菩萨”。

所谓做“魔鬼”,是指如同魔鬼般严格要求和指导部下,提出一个又一个高目标。

有的管理者狠不下心,总是回避问题和冲突,以“好人”形象示人,部下工作做得不够好,反倒说出“这样也可以,不一定非要达到那个程度”之类的话,看似善解人意,实际上对部下的成长毫无益处,整个团队更是无法取得成果。

即使这些严格的要求不一定能得到所有人理解,甚至得不到一句感谢的话,但请相信,他们将来一定会理解的。

但是,总做“魔鬼”的经营者,也不会得到大家的追随,所以还必须得有“菩萨”的一面。

当部下取得了成绩或进步,要发自内心地表扬和认可,这和对他们的高标准要求同样重要。有的经营者很吝惜自己的赞美,理由是怕部下骄傲自大,实际上,真诚的表扬,可以让部下感受到自己的努力是值得的,也能理解领导如“魔鬼”般要求的苦心。

除了表扬和赞美,经营者还要关心部下的健康状况和家庭情况。这不仅是拉近距离、沟通情感的方式,也是应有的人文关怀。

老话说“慈不掌兵”,其实不太对。好的领导者,就应该是“魔鬼”和“菩萨”的混合体。

要站在部下的立场上倾听,调动所有的资源,思考怎样做才是对部下有益的,如何给他最好的意见和建议。

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4、追求理想的能力

前面我们说过,柳井正所谓的“经营者”,是指“取得成果的人”。对此,他是这样解释的:

经营者必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将向这个方向发展”“我要做什么”等承诺,并努力去兑现自己的承诺。这就是所谓的“取得成果”。

而在考虑如何兑现承诺并取得成果时,最重要的,就是思考公司的使命到底是什么,因为那是公司一切经营活动的核心。

有人可能嗤之以鼻:又拿情怀说事,经营不就是赚钱吗,还扯什么使命感!

赚钱当然很重要,但柳井正认为,这绝不是说“只要能赚钱就行”,这样的想法,会导致为了赚钱而不择手段。

靠这种方式赚钱的人,不管他是使用地沟油的餐馆老板,还是往奶粉里掺三聚氰胺的乳制品企业负责人,都只能被称为是“无良商人”,不能被称为“经营者”。他们的企业,也终将短命。

如果你仔细观察就会发现,那些能长久得到社会认可的优秀企业,往往都是扎扎实实遵循着公司的使命感进行经营的。

比如,松下幸之助将松下电器的使命概括为:以自来水般的低廉价格,向顾客提供大量优质商品,使人们获得幸福。至今,松下已屹立百年,相机、手机、洗衣机、空调……诸多品类里都有让人难忘的松下产品。

再比如,谷歌公司将“整理全球信息,以供全世界所有人检索并使用”作为使命,至今仍是全球搜索引擎的霸主。

而优衣库的使命,则是“创造前所未有崭新价值的服装,让世界上所有的人能够享受身着称心得体,优质服装的喜悦、幸福和满足”。

正是对这句使命的不懈追求,优衣库始终坚持着简约的基本款设计,使服装能跨越年龄段,甚至跨越国界和文化,真正做到了“Made for all”。

没有理想,一切无从谈起。现实如商业,也是如此。

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书单君笔记:

这本《经营者养成笔记》,字数并不多,但称得上是字字珠玑,凝结着柳井正创业几十年来的经验和智慧。

这本书最主要的读者对象,看似是企业高层管理者,但书单君觉得,其实所有的职场人士都不妨拿来一读。

对于创业者,这本书里的经验可以让你的经营之路走得更顺;

对于中层和基层管理者,它会让你学会站在高维思考,get到打造高效团队的秘密,走向更广阔的平台;

对于职场新人,它可以帮你掌握到真正的职场底层逻辑,用经营者的思维看待自己的工作。

其实,除开商业层面,我们每个人也都是“经营者”。经营的产品,就是我们自己的生活。

比如,你是否已经找到了自己的人生使命?

比如,你的人生规划,与别人有何不同?

比如,你是否学会了如何与爱人、父母、同事、朋友等等这些生命中的伙伴相处?

或许,带着《经营者养成笔记》中的智慧去思考这些问题,你会得出更高境界的答案。

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