一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代

全书主要描述了亚马逊从1995年刚开始成立时的一家网上书店到发展到现在成为集网上购物，云计算，Kindle业务的一家巨无霸的看似曲折却又似乎是必然的过程。说这个过程曲折，那是因为Amazon在每次想要逃脱外界定义的只是一家在网上卖书的店这个定义时，都不是一帆风顺的，无论是来自外界的阻力，还是内部的压力。而说他必然是因为贝佐斯这个整个亚马逊公司的大脑，一直在追求客户至上，扩张优先，把亚马逊是一家技术公司的理念，在公司遇到任何困难时，他都没有放弃过这个理念，所以说，亚马逊能做大，做强是必然的。

1964年，贝佐斯出生，他的父母那时候都很年轻，父亲少不经事，经常不务正业，爱喝酒，母亲在分居了一段时间后，后来选择和他离婚，与古巴裔人米格尔贝佐斯结了婚。婚后，一家人平静、幸福，后来杰夫贝佐斯还多了弟弟妹妹。

1994年，贝佐斯作为萧氏公司（一家把计算机科技应用于金融领域的公司）的高管，决定离开这家公司，创办自己的公司--在网上卖书。“当你处于危急时刻时，小事也会成为你的绊脚石。我知道，当步入80岁高龄时，我不会考虑为何在1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时， 我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时......就不难做出决定了”。第一位员工是谢尔.卡芬。当时，美国的法律规定，商人在没有运营实体业务时，可以不用上缴销售税。起初，在贝佐斯一间经过改装的车库里建起了店面。早期资金来源有：贝佐斯本人，谢尔卡芬，以及贝佐斯的父母。

随着公司的一步步壮大，贝佐斯聘请了很多具有新观念和更多经验的人，与此同时，跟随贝佐斯多年的老员工对他的“坏脾气和独断专行”也越来越不满。这些不满是许多亚马逊老员工相同境遇的浓缩版。由于贝佐斯令人信服的信条，使得所有员工都怀有一种信念，他们确实也得到了丰厚的回报。但这位眼神坚定的创始人最终还是把他们解雇了，取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。公司前进中，再也看不到这些老员工的身影了，这实在让人心酸，好像是他的孩子离开了家，又搬到了另一个家。最终，贝佐斯向谢尔卡芬坦言，亚马逊只有一个真正的父亲。

在1998年到2000年初，那个人们非常推崇可口可乐的年代，亚马逊分别发行了三种债券，筹集了多达22亿美元的巨额资金。这笔资金大部分用来并购，但几年后就表明，这些并购行为几乎没怎么帮到亚马逊的主营业务。在这段挫折的岁月中，贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域扩张。

顾客至上、勤俭节约、崇尚行动、主人翁精神和人才招聘的高标准。后来又加上一条：创新。亚马逊的核心原则。

为了寻求一种方式来强化山姆沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出了“放手去做”这一奖项---这是对员工的一种认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误， 也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。

我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现有市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强，我们的经济运行模式影响力就越大。市场领先可以直接创造高收入、高收益率、更快的资金周转率以及更高的投资回报率。

当千禧年降临时，亚马逊正处在危险的边缘。2000年它不断亏损，数额超过了10亿美元。

与此同时，投资商与日俱增的疑虑以及紧张不安的高管的请求，紧终劝服了贝佐斯改变经营方式。公司把“扩张优先”的运行方针变为：“规范仓库管理”。标语上写着：自律、效率、杜绝浪费。公司员工数量由1998年的1500名变为2000年初的7600名，现在连贝佐斯都同意需要休息休息了。新产品门类上线的步伐放慢了，亚马逊的基础设施也进行了升级换代，主要采用免费的运行系统Linux。

2000年8月份，公司宣布与玩具反斗城缔结10年合作关系，亚马逊由此获得了一笔救命钱，从而解决了资产负债表上出现的问题。双方同意玩具反斗城玩具公司的库存可以放在亚马逊的物流中心。这笔交易成为了亚马逊的一个样板。亚马逊开始寻找类似于玩具反斗城玩具公司这样的大零售商，希望能够达成更多这样的交易。包括，百思买，索尼（未成功），鲍德尔书店等， 它还接收了AOL的在线购物频道。所有这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况。

他讨厌顾客打电话进来，主为这是系统设计的缺陷，他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。

2001年初，亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半，多年来平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司内部，高管们害怕这种趋势预示着网络购物本身的整体下滑。

2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜，但还是标志着向好的方向发展的迹象。

贝佐斯在亚马逊前述的艰难岁月，还不忘实现自己的儿时梦想，成立了蓝色启盟火箭公司，致力于太空探索，该公司已经四次成功回收了火箭。

亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。截至1998年末，它才拥有2100名员工，但到2004年末就达到9000名员工。它在经历了网络行业最低迷的时期后，又重新恢复了进军新领域的经营业务，如体育用品、服装、珠宝等，并把业务拓展到中国、日本等地。

杰夫维尔克在亚马逊把仓库改建成了订单履行中心。维尔克通过计算可以把需求和订单履行中心无缝对接，可以合理安排积压的工作并省去了早晨的一通电放。他还启用了在联信学到的六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学结合起来。弗恩利会议举行后一年，公司订单履行中心的大多数货物都可以一键搞定运输环节，最短只需四个小时。当初维尔克刚来到公司时需要三天才能交货。当时，其他从事电子商务行业者的标准运输时间为12个小时。

贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题，这些观点都独树一帜。这预示着在未来10年高科技领域出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊、和后来的Facebook等，这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。在有关高科技具有代表性的《人月神话》书中，IBM的计算机资深教授弗雷德里克布鲁克斯谈到，对于复杂的软件系统来说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。

因为此前他不知道也没有批准安装电视机，所以在他看来这是各办公室之间一种愚蠢的沟通方式，而且花费也太大。他抱怨说：“用这种方式沟通能起什么作用”

这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他的奖品。

亚马逊内部还不准使用PPT和Excel作内部展示，只能用6页以内的文档来陈述内容。

2004年，Prime服务推出，这是为顾客提供快速服务的快运俱乐部，可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照音乐俱乐部的形式运行，收取一定的包月费用。

亚马逊还发明了一键下单功能，并注册了专利。

2002年初，在奥赖利的建议，亚马逊应该开发一系列被称为API的在线工具，这样第三方很容易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可以将亚马逊的全部书店进行打包分配，并允许在其基础上建立其它网站。企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。

贝佐斯把弗雷德里克的团队合并到了柯林负责的团队，并给他们下达了任务，要求他们创造出一套新的APIs，以让开发商进驻亚马逊网站。很快，很多网站就根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念，在接下来的几个月里，他在亚马逊内部宣扬公司应该让开发商也能使用这些新工具，“让他们给我们带来惊喜”。AWS由此诞生。AWS帮助引进了一个云的虚拟概念，云被视为科技创业公司未来命运的主宰，风险投资者常把它当作企业家获取创业资金的资质证明。2012年，AWS的年收入可能已达到220亿美元。

AWS提供存储、带宽、通信、支持和处理等服务。后来，还开发出了弹性计算云，或者称为EC2，这项服务是AWS的核心，并成为WEB2.0繁荣的推进器。十几名工程师同时开必后来被称为简单存储服务（Simple Storage Service）的程序，也可以称为S3（2006年推出）。

AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网络服务视为类似电力事业一样的东西---允许客户只支付给他们使用费，且可以随时增加或减少他们的消费。

微软和谷歌分别到2010年和2012年才发布他们自己的云平台：Azure和Computer Engine，可以豪不夸张地说，AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。

最后，经历了多年的挫折和内部的激烈冲突，亚马逊无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。

2004年，亚马逊在硅谷建立了神秘的126实验室。这个实验室的硬件黑客们要执行一项艰巨的任务：使用一种电子书阅读器来破坏亚马逊自己的图书销售业务，同时也须满足亚马逊总设计师贝佐斯本人那不切实际的高标准。

2007年11月19日，Kindle面世，这比预期的要晚一年，这是因为贝佐斯不断地施压，要求对其进行完善，增加新的功能，并提供更强大的电子书目录。

在接下来的几个月里，亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱。如果出版商数字化的目录不够，或者不够快的话，亚马逊就会警告他们，他们将会失去在亚马逊的搜索结果中突出的地位，并不再将其推荐给客户。

到了2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书，差不多达成了贝佐斯的目标---Kindle在指尖上就能拥有一家巴诺书店。

“菲奥娜”的开发为亚马逊的历史开辟了新的阶段，表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计。亚马逊的行为明显表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。

后面几年，亚马逊继续扩张，先后收购了美捷步（运动物品）和Quidsi（母婴用品）， 还推出了Encore，它允许作家在Kindle商店出版自己的新书或绝版本，并获得70%的销售利润。

具有讽刺意味的是，转向代理模式令Kindle更有利可图，因为亚马逊被迫为电子书收取更多的费用，而亚马逊在电子书销售方面处于近乎垄断的地位。这就使亚马逊不断降低Kindle的硬件价格。不到两年，最便宜的Kindle电子阅读器只需79美元。

亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法，并尽量放大员工所要经历和灾难以及留在公司的机会。新员工会得到行业平均基本工资，以及延续两年的合同签字费，如果工作超过4年就能得到一定数量的股票。但不同于其他的技术公司，如谷歌和微软会将股票平均分摊给员工以作奖励，亚马逊则会在4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结束时得到5%的股份，第二年15%，最后两年中每6个月得到20%。随后两年的奖励也会调整，以确保员工一直都努力工作，而不会满足于现状。

50人或50人以上部门的管理者要对下属进行“分级排序”，且必须开除业绩最差的员工。

亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金。

如果你站在杰夫贝佐斯的角度去评判亚马逊过去20年来的成功和失败，那么公司的未来就显而易见。几乎每一个可能想到的问题的答案都是肯定的。