论信息系统项目进度管理

摘要
2011年5月。我被公司任命为“株洲数字公路综合管理系统”的项目经理，带领团队完成了该项目的建设与实施。这是一个涉及株洲市公路基础信息管理、视频图像信息采集与管里、公路路网管理与应急处置、公路养护和路政业务管里、公众信息发布管理的综合管理系统。该项目作为湖南省第一个数字公路项目，受到省领导和市领导的高度重视。项目的成功与否对后期全省推广至关重要。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI5计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。 

正文
为积极响应省、市打造数字湖南、智慧株洲，建设智能交通的号召，株洲市公路管理局积极推进公路管理信息化建设，从2009年以来，累计投资近2200万元，整个建设分期进行。株洲数字公路项目是在一期项目建设已完成的基础上，进行的二期工程。
二期数字公路项目目标为建设公路基础地理信息平台、公路业务应用平台、社会公众服务平台、外场及基础设施四部分。我方主要承担二期系统的建设，初步实现路政、养护业务协同，提高路政、养护业务的管理效率；为实时监管株洲公路网、紧急事件预警预报，以及在紧急事件情况下的信息传递、应急处理提供技术手段和保障；掌握区域内重点公路的运行状况，为重点区域的养护管理、路网日常监管提供技术手段，并为应急处置提供动态信息来源；为公众交通出行提供公路出行交通信息，提升公路公众服务能力。整个二期系统的建设从2011年5月开始到2012年4月结束，项目总历时16个月。项目的承建费用为420万。在项目实施过程中，共涉及6家需要协调的单位及系统上线后大量的终端用户。
项目正式上线日期为2012年5月1日，2012年5月7日正式验收，上线后得到了业主和使用用户的认可。该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义及排序、活动资源及历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。
二、活动定义及排序：
通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
二、活动资源及历时估算：
活动资源及历时估算是项目制订进度计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算和各项活动资源的配给。若活动时间估算的太短或资源不够，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之，则会使整个项目的完工期限延长或造成资源浪费，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位做过类似项目的项目经理，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由项目经理们共同对活动清单所列出的各项工作进行了资源估算和时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。
三、 进度计划确认
在完成了项目活动活动定义、活动资源估算、活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。
四、计划跟踪及控制
计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。
在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。
首先本项目根据数字公路项目的特殊性，把团队分成若干工作小组。要求所有成员每天上交周报，小组长负责检查。小组长每周五上交周工作日志，由我负责检查。每周一上午十点前，开项目例会各小组长进行上周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个小组需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。
其次我们通过召集项目组成员以及客户代表每月共同参与项目例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。
里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EV（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。把里程碑结果及时通报给客户并去的客户的确认。例如在需求开发里程碑中，由于对公路局的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过数字公路项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。
最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。 
结束语
由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到公路局业务流程的复杂性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。