第五章 一年级产品经理：执行力驱动，产品感培养
对初级产品经理的几句话：
1、产品经理是解决问题的，不是制造问题的
2、要为自己做一个书架：Knowledge map
3、可以使用RAV模型学习
4、培养产品感和职业人格：对于某个主体的APP，你看的是流程、交互、版本、是需求，商业模式，解决方案。运营手段和竞品，喜好和话题类型，已经不是应该考虑的东西了。
5、先让自己强大起来，在目标管理、知识管理、项目管理、时间管理做好基础打好工作。
入门之后应该知道的点：
1、需求像流水，版本是水闸
2、版本<需求
3、版本需要封闭
第一版准备工作：MVP（Minimum viable product）最小可行化产品，用户排序坐减法，找到核心天使用户，功能排序做减法，找到核心功能；
版本需求列表的定义：首先看功能上的耦合度，如果一个功能上线，必须依附另一功能；或者子功能上线，会牵扯到夫功能的升级，那么这些功能就需要放到一个版本中；其次，看时间上的优先级，每个版本的需求不能太多，越多需要的周期约长，风险也就越大，所以用小版本快速迭代的方法，所以在不同需求点中，需要确定优先级，通过优先级高地判断版本中需要解决的合理的需求点。
版本号的定义：大版本V1.0，V2.0版本的定义，是全新功能的增加，是平行主功能会对主功能的延伸；中版本V1.1，V1.2是对现有功能点的提升、改进和优化；而小版本如V1.2.2.，V1.2.3则是对现有功能和细节功能的修复，功能增删。
第六章 二年级产品经理：用户价值驱动，沟通能力培养
1、是用户的代言人：最原始的出发点是为用户代言，为此来抵抗来与各方的压力，平衡各方利益，用户价值驱动能力
2、产品和流程的定义：伙伴在和你说某个用户产经和功能需求的时候，脑海中应该形成一个流程和信息架构，当他说完能立即还原这个框架
流程是骨，流程的意义在于“无意外”
3、把用户需求翻译成产品需求
讲故事的能力：把用户需求场景化，具体讲出用户的需求么不是泛泛提出一些标签或者概念；
抽象的能力
逻辑能力
文档写作能力（PRD：动态数据的来源和去向，交互元素定义、交互逻辑和上下文关系要交代清楚，静态文案的约束）
4、管理需求：一个不能保护研发、不能管理需求的产品经理是一个“不被需要的产品经理”
第七章 三年级产品经理：规划与运营
1、需求：从被动接受到主动发现
产品内：向迭代要数据，向数据要迭代
产品外：公司内外部的合作伙伴、老板等
2、竞争分析、行业蓝图和产品规划
竞争分析，可以参考SWOT分析法（更偏向整体的竞争优势，尤其是公司和行业层面的竞争优势：优势是什么，劣势是什么，机会是什么，现在潜在的机会是什么）和金牛瘦狗（也叫波士顿矩阵）法及用户体验的要素法（表现层，框架层，结构层，范围曾，战略层）。
行业分析：
商业流程：商业流程的上下游是什么，流程中涉及的玩家有哪些
玩家：这个行业有那些玩家，他们各自是什么角色？代表着怎样的利益诉求？所具有的资源和需求是什么？
核心：在一个商业蓝图中一定有一个或者多个核心资源或角色，我们需要找到这一个牵一发而动全身的敏感点，然后通过这个敏感点来调动各方资源，或者避免与他发生冲突
机会：这个生态蓝图中是否还有可以进入的机会，如果有，在哪个位置，这个机会所带来的角色的上下游是谁？竞争者是谁？这个机会的规模多大，对自己公司来说是财务的机会还是战略的机会？
成本：你要进入这个领域的成本是什么，需要哪些资源，投入多少成本后，你的产出是什么，能否回报你的成本，也就是投入产出比是否是正的？
一般情况下，可以这么做：1）做出不同角色的价值点和功能点说明，将不同角色所承担的服务和价值具体化，并且分类解决，以发现它们所承担的具体职责是什么 2）根据不同角色的价值和功能点，确定我方切入的价值和功能点，这个角色和功能点梗概，不是具体的 3)确定这个故事的主要功能，并版本化，列出优先级 4）列出开发节奏和第一期功能点，在此基础上确定第二期的规划。
3、BAT和行业生态的认知
BAT产品的战略是：入口，不同的基因决定了他们资源的不一样，腾讯的核心资产是用户关系，百度的核心资产是技术运算能力，阿里的核心资产是交易，所以他们想尽办法来加强各自核心能力，又通过不断释放核心能力来扩大自己的产品版图。
4、产品是渠道：沟通用户并提供服务
5、产品经理与运营：产品生命周期内的合作
