《重来》

关于作者

本书的作者有两位，分别是贾森·弗里德和戴维·汉森。他们是美国一家小型互联网公司 37signals
的联合创始人，而且都是程序员出身（这才是最重要的），崇尚用极简主义的风格来设计软件和管理公司。

关于本书

在本书里，两位作者从自己的亲身经验出发，为我们展示了在创办和经营一家企业的过程中，可能会面临的问题和相关经验。全书以清单体排列，由几十篇短文构成，每篇短文都是一个经营要点。本书多次登顶美国和英国的管理类图书榜单，畅销全球。

核心内容

本书的核心思想只有两个字： 简单
作者用自己的亲身经验告诉我们，创办经营一家企业，你不需要成为工作狂，不需要大量招兵买马，更不用把时间浪费在会议和规划上，甚至可能不需要一间办公室。你只要抓住“赚钱”这个公司存在的最根本目的，做好自己最该做好的本职业务，从一切方面尽可能地提高公司的经营效率，你的公司就能变得更加成功。

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前言

本文主要记录书中精髓： 追求简单和效率，是让一家企业变得更赚钱的最好方法 。
很多企业管理类的书里都会大谈特谈制订商业计划，分析竞争形势，寻找投资人等等这些事，但是本书可不是这样。翻开本书的第一页，它就说了，“如果你要找的是那样的书，那就把这本书放回书架吧”。这本书不是一本传统意义上的企业管理书，也不会教给你那些传统的商业知识。实际上，这本书无论是从形式还是理念上讲，都算是相当另类的。比如这本书的排版就很特别，书虽然有200多页，但全书是以清单体排列的，由几十篇短文构成，每篇短文都是一个经营要点。而且每个要点大多只有一页纸，并配有一整页的插图，所以每张纸的正反两面都自成体系。
美国科普作家凯西·西拉看过这本书之后给了一个很幽默的评价，“我必须努力克制住把每一页书都撕下来贴在墙上的冲动”。除了排版，本书作者的经营理念也特别不拘一格，他们认为经营一家企业的方法可以非常简单，传统的经验也可以完全是错的，一切都可以重新定义，一切都可以重来。所以这本书的名字就是：Rework——重来。
本书一开始就指出，这本书的目标受众，不仅仅是企业家或者创业者，所有梦想着有自己事业的人，比如职场白领、失业者或者艺术家，都可以从本书中获得灵感。这本书的核心思想只有两个字：简单。作者用自己的亲身经验告诉我们，创办经营一家企业，你不需要成为工作狂，并不需要大量招兵买马，更不用把时间浪费在会议和规划上，你甚至不需要一间办公室，只要做好自己最该做好的本职业务，你的公司就能赚钱。
听到这儿你可能觉得，作者的口气还挺大。作者之所以有底气来写一本这么与众不同的商业管理书，是因为他们有着与众不同的，成功的创业经历。本书的作者有两位，分别是贾森·弗里德和戴维·汉森，他们是美国一家小型互联网公司
37signals 的联合创始人。两位作者都是程序员出身，而且崇尚用极简主义的风格来设计软件和管理公司。这本书里介绍的商业管理经验，也都是这两个人在创办
37signals 是一步步摸索出来的，所以也有着鲜明的极简主义风格。
大部分读者可能对 37signals 这家公司不太了解，这很正常，因为这本书出版时 37signals也只有16名员工，是一个名副其实的小公司，主要业务就是制作一些网站上的应用程序。但公司规模小并不意味着实力弱，毕竟，全球有超过300万人在使用他们的产品。37signals创办近20年以来，美国无数的互联网公司建立又倒闭，但 37signals不仅顽强地存活了下来，而且每年都能盈利好几百万美元，所以作者觉得自己的公司还算成功。当然了，作为一家小型互联网公司，他们在这本书里提出的管理经验适合他们自己，如果推广开的话，对小型的创业公司 可能更适用一些。
接下来就让我们看看本书到底介绍了些什么不一样的经验吧。整本书虽然由好几十篇相对独立的短文组成，但是根据内容可以分成四个方面，我就来按照这四个方面的重点内容，来介绍这本书。
第一个重点， 公司文化 方面，计划、会议、工作狂和规章制度，看起来都很有用，但实际上可能是效率杀手。
第二个重点， 公司规模 方面，小公司并不只是一块跳板，小公司本身就可以是一个伟大的目标。
第三个重点， 人力资源 方面，要控制员工数量，放慢招聘步伐，这样每个人才能独当一面。
第四个重点， 外部关系 方面，坚持主见，不模仿不盲从，面对对手和客户时才能占据主动。

第一部分

我们就先来看看第一个重点，从公司文化方面来分析企业，计划、会议、工作狂和规章制度，表面上看起来都很有用，但实际上可能是效率杀手。
所有公司存在的目的都是为了赚钱（那些号称为了改变世界而生的公司就另说了），公司的一切也都要为赚钱而服务，公司文化作为公司宏观层面的理念，自然也要做到这一点。现有的制度和规范要是不能帮助公司赚钱，就没有继续存在下去的理由，不管它有多么地完美。作者认为，只有简单和效率才是王道。作为一本观点不拘一格的商业书，作者一针见血地批判了几个看似必须，但实际上会拖累公司效率的现象，我在这里给你讲其中最重要的四个，分别是：计划、会议、工作狂和规章制度 。

先说 计划 。不出意外的话，几乎每个公司都会有自己的经营计划，但是作者认为， 计划就是瞎猜，预估的都是垃圾。你会不会觉得很意外？作者的理由是这样的，因为在经济活动中不能掌控的因素太多了，比如市场环境、竞争对手、客户群体等等都是不可控的因素，而制定计划会让人感觉自己把握住了某些东西，但实际上根本就不现实。比如你有没有遇到过这种情况：本来说去楼下超市随便逛一下，可是一回来却发现过去了俩小时；或者本来打算花俩小时采购商品，可实际上二十分钟就搞定了。人连这种小事儿都估算不准，更别说长达几个月甚至几年的计划了。作者认为，不做计划不代表无视未来，预防练习总是有必要的，没人喜欢看篇幅庞大的计划书，长篇大论的计划只会放在柜子里吃土。有这精力还不如做好眼前的事情，找到下一项最重要的任务，然后行动就行了。

作者批判的第二个现象是 开会 。 开会会降低效率，因为会议能传达的信息量一般不多，而且很多时候7分钟就能说完的事，总是被会议拖到半小时以上。毕竟，没人会订一间7分钟的会议室。随着开会时间的增加，会议的成本就高的吓人，比如一个1小时的会议如果有10人参加，那时间成本实际上就是10个小时。你可以想想，开这种会真的值么？所以作者说会议有毒，会拖累工作的效率，就算要开会，会议时间也应该被严格控制 ，开始后就直接切入主题，而且 最好还别去会议室，就在出现问题的地点开会。这些方法可以抓住事情的本质，大大节约每个人的时间，提高工作效率。
第三个再来说说 工作狂 。作者也在书里批判了他们，这可能也会让很多人大跌眼镜，因为不少人都觉得企业里有工作狂是个好事。但作者认为，工作狂的文化不仅没有必要，而且还特别蠢。因为工作狂们看似能解决一些问题，但其实制造的麻烦更多。比如他们总是用蛮力来弥补思维上的惰性，结果只能折腾出一堆不实用的方案。而且在工作狂扎堆的环境里，就连按时上下班好像都成了一种无理要求，这会让其他正常工作的员工士气低落，最后的结果就是大家都低效率地加着班，这有什么意义呢。所以作者批评说，工作狂们不是英雄，他们做的更多的只是浪费时间 。 作者推崇的是按时上下班，下班时间一到就准时放人，因为我们追求的不是工作时间，而是工作效率。每个员工都有自己的生活，当他们家里有事时，就会努力在办公时间内把活儿干完。而且为了提高工作效率，作者还建议一定要按时睡觉。偶尔一两次熬夜没什么问题，但要是长期熬夜，问题可就多了去了，比如人的工作效率会降低，同时缺乏创意，士气低落，还会容易情绪失控。总之，作者坚决反对工作狂文化，因为工作狂只是表面上的努力工作，实际效率却很低 。

作者批评的第四个现象是 规章制度 。他们认为，规章制度在某种程度上是组织机体上的伤疤，也是 官僚主义产生的温床。如果某个员工做错了事，告诉他不要再犯就行了。比如有个新来的员工穿着短裤来上班，那老板最好的做法，就是告诉这个员工下次别穿成这样就行。要是着急就这件事制定规章，那就是对个人过失的集体惩罚，真没那个必要。只有一件事重复发生时，才需要为此制定规章制度。
以上就是第一个重点，说了这么多，作者的目的其实只有一个，那就是企业文化要为企业的根本目的，也就是为赚钱服务，这就要求企业提高效率，集中精力做真正有意义的事儿。计划、会议、工作狂和规章制度，看起来是一家成功公司的必须要素，但实际上却往往会给公司的效率拖后腿，所以如果它们真的降低了效率，那公司管理者一定要敢于抛弃 。总之一句话， 提高效率才是王道 。

第二部分

作者认为，37signals 正是因为做到了这一点，所以才能保持高效，在创造出相对较多利润的同时还能保持一个比较小的规模。而 37signals
的小规模也是作者很引以为傲的一件事，所以接下来的第二个重点讲的就是，公司规模方面，小公司并不只是一块跳板，小公司本身就可以是一个伟大的目标。
企业的经营者们可能经常会被问到这样一个问题：你的公司有多大？一般来说，经营者说出的规模越大，就越容易得到别人的夸赞。但你有没有想过，为什么要把扩张当做奋斗目标，大就一定好吗？作者觉得可不一定。举个例子，扩大招生规模、在全世界到处开分校，这种做法并不会让哈佛和牛津变得更伟大。所以同样地，更大的规模也不一定会让一个公司变得更强大。也许一个公司的最佳规模就是5个人，也没准是一个人加一台电脑就成。作者觉得，创业者不要一开始就给公司设立一个目标规模，而是要找到合适的目标定位 。对求职者来说也是一样，要知道 就算是小公司，同样也可以很伟大 。 比如 37signals自己就是这样，十几个人的小公司能拥有300万以上的客户，作者认为这样的规模就够了，所以没有必要再扩大自己的规模。再比如著名的分类广告网站Craigslist，也只有几十个员工，每年却能实现几千万美元的利润，而且他们还在很大程度上改变了美国广告行业的格局，让整个报刊行业的竞争对手失去大量客户。所以对很多公司来说，真没必要一定去追求大规模。当然了，很多公司的特点决定了它们确实需要比较多的人手、比较大的规模，比如外卖和快递行业，但这不是问题，只要符合自己公司的真正需求，大或者小都是好的。作者只是想提醒经营者，做公司确实没必要一味地追求“大” 。 而且，应该在创业初期就规划好公司的规模。很多创业者都会面临资金问题，而要想获得足够的种子资金，可能就需要借助外部投资。作者认为，如果创业者创办的是一家工厂或餐厅，那确实有很多需要用钱的地方，比如租赁场地，购买设备。但今天大量的服务型公司，资金门槛其实非常低，比如咨询、软件、平面设计公司等，这些公司本身不需要太多的资金投入，如果创办的是这种公司，作者建议那最好别用别人的钱。作者总结了不少原因，比如最直接的，融资会稀释你的股份；还有投资人的那种“套现离场”的想法，会毁掉你创建伟大公司的梦想。总之作者的态度很简单，那就是花别人的钱看似轻松，但都是有代价的。一句话，能不融资就千万别融资 。
这时候肯定有人会问，不融资说得轻松，那我要租办公室，买办公设备，给员工发工资，不融资哪儿来的钱啊？作者的回答很简单，那就是公司的需求可能没有想象的那么多。比如企业经营者可能不需要雇10个人，3个人也能应付；可能不需要一间大办公室，在家办公也行；可能不需要会计，自己用软件记账也不错。37signals
就是这样，它刚推出第一个产品时，连办公室都没有，员工们只能和别人共用办公室；他们也没做广告，只是通过在网上分享经验来传播自己，不过这些都没有影响公司的发展。而且作者认为，外部条件受限其实也是一种好事，因为有限的资源能激发你在现有条件下的创造力 。
美国西南航空公司就是一个很好的例子，它只有波音737这一种型号的飞机，这就意味着，公司的每一个飞行员、空乘员和地勤人员遇到的问题，都只可能是一个机型上出现的问题，这样他们就能为航空公司的所有航班服务，而且所有飞机的配件都是通用的，这些都大大降低了公司的运营成本和运营难度。所以西南航空公司的运营成本特别低，赚的钱却不比别人少。你看，条件受限反而成了好事了。 公司规模不仅仅指的是公司的大小，也包括公司的业务种类。作者相信， 把一件事做好要比同时做一堆傻事要有意义得多，所以对公司来说，能把自己的主业做好就不错了，没必要参与太多的副业。著名大厨戈登·拉姆齐在他的书《厨房噩梦》中就提到，在失败餐馆的菜单上，菜品总是太多。所以拉姆齐到一个餐馆工作时的第一步就是删减菜单，然后把剩下的菜品做成精品。公司的业务也是这样，专注做好一个业务比把一堆任务都做得马马虎虎要有意义得多。而且，公司事业的核心原则应该是不会随时间改变的，比如日本汽车厂商追求的核心原则是可靠性、性价比和实用性，人们对这几点的追求不会改变，再过30年也一样。37signals的宗旨是简洁易用，放到10年后也不会有人说“哥们，我觉得软件还是难用一些好”。

上面就是第二个重点，这部分作者的主要观点， 不是反对扩大公司规模，只是说不要一味地追求扩大规模，有什么样的条件做什么样的事儿。要是能把业务做好，把钱赚到手，那小公司本身就可以很伟大，追求简单和效率的原则又在这里得到体现。小规模不是所有公司发展过程中必然要经过的跳板阶段，有时候它也是公司发展的最终和最佳形态，可别掉进越大越好的怪圈里。

第三部分

说完了比较宏观的公司文化和公司定位，作者还为我们分享了一些更微观的操作经验。下面我们来说第三个重点，在人力资源方面，公司要控制员工数量，放慢招聘步伐，这样每个员工才能独当一面 。
其实这个部分里作者提到的控制员工数量，也算是公司规模的一方面，但因为作者花了很大的篇幅，专门讲述人力资源方面的经营经验，所以我们在这儿就把员工规模的内容也一并说了。
就像扩大公司规模一样，很多公司也特别喜欢招很多员工，更多的人既能分担更多的活儿，也能让老板觉得有面子。但作者认为，公司招人的基本原则，应该是为了解除过多的工作带来的痛苦。如果公司能用一套软件或者更好的工作方法来完成任务，那就可以不用招那么多人。作者的亲身经验是，招人的最佳时机应该是：因为工作太多，给你带来了长久的压力，甚至让你的工作质量下滑了，这时才是公司真正应该招人的时候 。
就算公司真的需要招人了，那老板们还应该注意， 招人的速度别太快。作者举了个例子，假如你去参加一个都是陌生人的酒会，你是不是会只谈一些无聊的八卦，而且会有意识地回避严肃或有争议的观点，只有在老朋友或者熟人的聚会上时，你才会毫不保留地说出你真正的想法。所以如果一个公司在短时间内招了太多人，那给员工们的感觉就特别像是进入了一个都是陌生人的酒会，人们一团和气、互不攻击，看起来好像很融洽，但结果却是，没人好意思站出来指出他看到的问题，这样一来公司的效率又从何谈起呢？所以作者才说，放慢招聘的步伐很有必要。
不过，光控制员工数量和招人的速度可远远不够，人力资源方面的另一个重点是要知道该招什么样的人。这就需要问一个问题了，判断员工最重要的条件是什么？你可能会回答，学历和工作经验。要是这么说，那可正好撞到作者的枪口上了。先说学历，作者觉得学历其实没有那么重要，因为象牙塔外面的聪明人多得是。作者统计，美国500强企业的CEO 里，有90%都没有在常青藤学校接受过本科教育，但你能说这些 CEO 水平差吗？肯定不能。
再来看工作经验，很多公司特别看重这个，动不动就要求，比方说五年以上的工作经验，其实这真没必要。员工确实一般都需要半年或一年的时间，来养成工作习惯，掌握一定的工作技巧，但这段时间之后，成长曲线其实就趋于平缓了。作者认为，有6个月的工作经验和有6年工作经验的应聘者，他们之间的差距一般不会大
。因为真正干得好的人，几个月就能轻松上手，而没有天赋的人，干上一辈子也不会有什么出息。所以你不能拿时间长短论英雄，真正重要的是他们到底做得有多好。所以下次招聘的时候，还是别看那些虚的了，判断员工的能力才是最重要的。
假如企业管理者完成了招聘任务，团队到齐之后，接下来要做的事，就是让每个人都上场干活。那有的管理者就会想，要不要再招个评估绩效的人，记录大家都干了多少活呢？作者觉得，尤其在小公司里面，其实根本不需要那种监督别人干活的监工，每个人都应该撸起袖子加油干，为公司创造价值。在做到了上面的几点之后，公司里的员工应该个个都是干活儿的能手了，所以他们每个人自然都有能力去独当一面，公司管理者在招人时付出的辛苦，都会转化为日后的高效和轻松。
以上就是第三个重点，这部分作者给出的建议是：在人力资源方面要谨慎，要尽可能少、尽可能慢地招实实在在有能力的员工，然后每个员工要尽可能多地创造价值。做到这一点，招人的目的就算达到了。总之就是
简简单单，效率第一 。

第四部分

从企业的社会关系层面来看，人力资源属于企业的内部关系，那讲完了内部关系，企业的外部关系也不能忽视。所以接下来，为你介绍的最后一个重点：在处理外部关系方面，我们要坚持主见，不模仿不盲从，这样面对对手和客户时才能占据主动 。 对手和客户，可能是让所有公司管理者都头痛的两种人。对付他们，作者给出了一个聪明的策略，那就是 坚持主见、做好业务，这样就能占据主动，让对手和客户围着你转。具体该怎么做呢？

先说对手。作者认为，对手不值得关注。这是因为，如果一个企业的领袖要是太操心对手，就会陷入紧张和焦虑之中，成天会想着对手在干什么，而忘记自己该干什么。所以要想战胜对手，管理者在做好本职业务的同时，首先从态度上就不能太把他们当回事 。 有了态度然后就是行动，管理者在和竞争对手竞争的过程中，行动上也要有自己的主见。作者认为，既然要和对手竞争，管理者首先就应该拒绝照搬对手的做法。虽然有时照猫画虎也是一种学习过程，但商业上的模仿却不太招人喜欢。一家公司当然可以轻松地复制粘贴，剽窃别人的文字、图像或者代码，但这种方式是注定是会失败的。因为简单的复制会让一家公司失去深刻理解的能力，而只有理解才能激发成长 。要是只会抄别人的，那这个公司就永远没法掌握主动，只能当个尾随者了。
不过，就算不抄袭别人，别的公司也有可能抄袭我们。尤其是当自己的公司获得成功时，那模仿者肯定就蜂拥而上了。那这时公司又该怎么保护自己不被模仿者吞没呢？作者在这儿给了个建议，那就是可以让自己成为产品或服务的一部分，这样对手就再也模仿不来了。举个例子，美国著名的农业公司“多元农场”，它就把自己变成了产品的一部分。他们是这么做的：多元农场会不顾成本地给牛喂食昂贵的草饲料，而且坚持不给牲畜使用抗生素，这样肉制品的品质就会更好、更健康。它还开放了自己的农场，让所有人随意参观肉制品制作的整个生产流程。正因为这种“看得见的健康”，它的客户甚至愿意开车200公里来采购牛肉和鸡肉。所以你看，“多元农场”看起来卖的是农产品，但实际上卖的是自己的这种健康理念，卖的是自己这块招牌，这样，别人就算是想模仿也模仿不来。
刚才我们说了，公司的外部关系由对手和客户组成，说完了对手，咱再来看看该怎么对付客户。作者对客户的态度特别简单粗暴，那就是“ 别太把客户当回事”，要学会对他们说“不”。美国汽车大王亨利·福特曾说过，“如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹更快的马”。话虽然好笑，但却很有道理，因为客户有可能不知道自己到底想要什么。如果他们提的要求企业管理者都答应，就很可能不得不改变自己思考了很久的创意，让本来可以顺利完成的事情变复杂，最后把自己的产品弄得一团糟。
尤其是对一些大客户，作者说，千万别太恭维他们。因为 公司如果处处迎合这些大客户的话，只要有一天客户离开，那这家公司就可能要饿死。因为他们的产品一直以来都是为了迎合特定的客户而设计的，所以可能已经不再有吸引力大众的能力，公司就容易经营不下去了。37signals就绝不恭维客户，只做好自己的本职工作， 宁可让客户放弃自己的产品，也不愿意做任何妥协。因为他们一直记得一句话，那就是，没有用过你们产品的客户永远比用过的多。作者认为，确保自己的产品容易让所有人上手，这就是持续成长的潜力所在。
总之在公司的外部关系上，作者认为，企业管理者要把对手和客户放到一个合适的位置上。不能因为他们的存在就迷失自己，坚持主见做好自己的本职工作，不模仿也不盲从，这样才能不被别人扰乱自己的节奏，面对对手和客户时主动权自然就掌握在自己手里了。这又是一种以简单取胜的思维。

总结

说到这儿，本篇文章的内容就说得差不多了。下面来简单为你回顾一下这本书的内容：
首先，在公司文化方面，计划、会议、工作狂和规章制度，看起来都很有用，但实际上可能是效率的杀手。虽然很多公司都乐此不疲地制定计划和规章，不断地开会和加班，但这些东西，其实公司并不一定真的需要。判断公司是不是需要它们，要看它们到底能不能帮公司赚钱。如果发现这些行为原来都是效率的杀手，那还不如早早取消这些制度。
第二，在公司规模方面，公司不一定要做大才有意义，小公司本身就可以是一个伟大的目标。对管理者来说，有什么样的条件就做什么样的事儿，有限的资源还能激发公司的创造力，激励公司尽可能地缩减不必要的开支。要是能把业务做得好能赚钱，那小公司完全可以作为企业管理者奋斗的最终目标。

第三，在人力资源方面，公司要控制员工数量，放慢招聘步伐，这样每个人才能独当一面。作者说，不到万不得已绝不多招人，只有控制好新员工进入的速度，公司的气氛才适合高效的工作。而且，学历和工作经验不应该成为判断一个员工是否合适的标准，管理者应该实在点儿评判：只要能把活干好就是好员工。做到这几点，公司里的每个员工就都能独当一面，不会出现人浮于事的情况。

最后，在外部关系方面，坚持主见，不模仿不盲从，面对对手和客户时才能占据主动。面对对手，管理者在态度上不能太把他们当回事，行动上别抄袭他们，也要注意别让他们抄袭自己。面对客户，别围着他们转，也别因为他们的要求而改变自己的主见，永远要做好自己的本职业务。做到这些，公司才能在面对对手和客户时占据主动。