2002年3月，刚刚从美国回来不久的吴欢，在一个饭局上遇到了已经身为迪信通总裁的昔日同事刘东海。当时的迪信通已经有100多家店面，但是公司的信息系统非常薄弱，只有北京分公司在使用金算盘的进销存，那也只是在局域网中完全孤立的系统，没有延伸到店面，其他子公司中有的是纯手工操作，有的用了一些财务软件
“从做系统的角度看基本是零状态。”迪信通CIO吴欢说，“我当时就和刘总讲，如果没有一套完整的系统去支撑，将会严重阻碍公司的扩张，甚至导致控制力丧失，部分分公司处于失控状态。”吴欢的这些话得到了刘东海认同，便邀请吴欢×××迪信通，主持迪信通的ERP项目。
于是，吴欢在上任CIO之始，便投入到了迪信通的ERP项目之中。同时，也明确提出了迪信通信息系统建设的总体目标，即对迪信通公司的各项业务进行集中统一管理，达到数据、信息、知识共享，实施全面的计算机管理。
系统选型 牵手Oracle
选型之初，吴欢接触了将近30家大大小小的ERP供应商。在对各家产品情况有大致了解之后，吴欢从这些厂商中选出了6家让他们到迪信通各个分公司、店面等做调研，提出具体的解决方案。“差不多在选型即将进入最后阶段前后，Oracle推出了他们ERP产品的中小企业版，价格也比较优惠。老板就让我去谈，我发现Oracle在满足我们需求方面确实有一些明显优势。”吴欢说。于是，迪信通最终和汉普公司签定了Oracle ERP实施合同。
吴欢认为，对于ERP选型有两个方面需要特别重视，一方面是对于各家厂商的产品要有比较深入的了解，另一方面要对自己企业内部流程特别清楚。“现在回过头看，特别是流程这块确实重要，如果自己不熟悉，而依赖咨询方，是完全不可能的。”吴欢说，“如果说制造业ERP从MRP/MRPII到现在，经过二十多年的发展，确实在行业内有很多专家。但是在连锁行业没有这方面的专家，对于连锁零售方面的很多流程厂商和实施方是不懂的，这就需要我们甲方的CIO对于这些细节非常清楚。”
开端遇曲折
Oracle在国内的零售业几乎没有完整的成功案例可循寻，从某种意义上讲,迪信通公司就像行业中第一个吃螃蟹的人，也正因为没有成功经验可以参考，在摸索中前进的迪信通ERP项目随时都会遇到各种无法预料到的困难。
汉普公司给迪信通设计的系统结构,最初是ERP系统直接通过广域网连接到各个门店，通过与业内其他专家沟通，迪信通IT部门提出这样的系统结构存在巨大隐患，Oracle系统中并没有包含针对门店业务的管理模块，一旦直接连接到ERP的店面多起来就会出现严重的性能问题。通过严格论证，实施团队认可了迪信通IT部门的意见。
为了解决日常关键业务如POS、门店管理与调拨、串号、VIP等许多实际问题，迪信通在Oracle ERP系统和门店之间加了一个e商的前端系统，所有门店管理的部分都由e商负责。在前端店面只有一个很小的POS软件，POS软件和e商之间依靠ADSL进行实时数据传输，再由e商与同在一个局域网中的Oracle ERP每七分钟进行一次数据交换。
“Oracle ERP和e商的组合构成了完整的数据大集中和实时处理平台，系统的实时性对于我们这种性质的连锁企业是非常重要的。”吴欢说。
说起系统的优点，吴欢认为，首先是集成性，主要表现在Oracle软件本身，迪信通目前所作的进销存、财务等8个模块都是完全意义上集成的。其次是扩展性，Oracle系统提供了很好的报表工具，到目前为止已经做了200多张报表，经营管理得到了极大地提升；同时，Oracle系统还提供了良好的接口，一些辅助系统可以与Oracle紧密地集成。第三是稳定性，系统经过两年多地运行，一直保持良好。第四是维护成本低和实时性，迪信通的ERP系统采用了完全的B/S结构。B/S结构目前看来在迪信通是非常适合的，带来的好处也显而易见。由于各个分公司和门店只有一些简单的PC，没有服务器，不需要配备专门的IT人员，迪信通公司目前的IT技术人员只有6个人，所以维护成本大大降低。吴欢的思想是IT部门只作核心的别人做不了的东西，已经有了成熟产品的东西不去重复开发。
另外，系统实现了真正意义上的数据大集中。公司全部数据集中在IDC的服务器中，各个门店没有数据。为了保证网络故障时各个门店也能正常销售，各门店的POS端也有很小的储存能力，万一出现网络故障不能进行实时数据传输，销售产生的数据会暂时存储在POS端，网络恢复之后POS暂存的数据会及时传送到服务器。“数据大集中实际上意味着管理权限的变化，这是管理上非常重要的一环，数据不集中就意味着分权，对于整个公司的350多家分店，总公司很难实现有效监管。”吴欢说，“数据大集中之后，有效避免了数据层层上报过程中可能出现的偏差，使总公司能随时了解分公司和分店的财务等各项数据。我觉得在我们这样的行业数据大集中是非常重要的。”
要BPI不要BPR
在ERP系统实施之初，吴欢就给项目实施确定了总体思路：信息化建设与管理改造相结合，整体规划、分步推进。
谈起ERP很多人自然会想到BPR（Business Process Reengineering），特别是很多ERP供应商为了让企业管理流程适应其ERP流程，处处向企业宣传BPR。现在有一种说法说BPR要先做才能做ERP，也一些人有人说BPR和ERP要一起做。对于BPR，吴欢提出了自己的看法：“我觉得要做BPR除非真有专家参与，但是我们这样的连锁零售行业说实话到现在还没出现这方面的专家，所以我觉得不该称BPR，用BPI（Business Process Improvement）比较好。”
“对企业伤筋动骨的进行流程重组是非常危险的，有些本来盈利的公司做完之后反而死掉了。很多流程看起来改完了就可以符合国际标准了，但是在企业实际条件下就不能那样改。所以我觉得可以通过ERP去进行流程提升，而不是去进行流程重组，这也就是我们所说的信息化建设与管理改造相结合。”吴欢补充道。
另外，对于项目的整体解决方案，吴欢也总结了几条原则：相信合作者，但不依赖合作者而积极参与；系统结构是重中之重；性能与功能同样重要。吴欢特别强调了性能的重要性，他认为，如果没有好的性能做保障，再强大的功能都只是纸上谈兵，没有任何实际意义，因此在信息系统建设中宁可牺牲部分功能也要保证系统性能，把性能和功能提到同等重要的位置。
摸索出来的实施经验
国内很多ERP系统之所以失败，根源大都是出在实施上。迪信通的ERP实施过程也不是一帆风顺，作为行业中第一个吃螃蟹的企业，甚至比其他企业经历了更多的曲折和反复，“在系统实施最艰难的阶段，当时我也没有了太大的信心，有公司高层人员甚至安慰我说，ERP不能上线也没有关系，能发现公司管理中的一些问题也是好的。过程虽然很艰难，但是咬咬牙，撑过去了就是柳暗花明，碧海蓝天。”迪信通CIO吴欢说。也正是在这种咬牙过难关的过程中，吴欢摸索出了许多的实施经验。
从项目实施来讲，首先，一把手的坚定支持是离不开的。“就我个人的评价来说，老板对于项目的支持可以给90分，当然剩下的10分现在想想也应该理解老板，他在那个位置上也有他的困难和考虑。”因而吴欢觉得CIO要一定程度上理解CEO，CEO不可能百分之百支持CIO的意见，毕竟站的位置不一样，他还要考虑其他方面的各种事情和困难。第二就是各级领导和全体员工的态度，要把ERP上线工作放在与经营同等重要的位置。第三是组织性的保障，规范流程操作，奖惩分明和执行力。
谈到执行力时，吴欢给记者讲了ERP实施中他印象特别深的一个故事，“像我们这种连锁零售企业没有星期天，所有系统的事情必须在当天停业之后也就是夜里去做。有一次在河南分公司做实施，一个售后经理在晚上9点半就下班回家了，按理说他已经加了三个多小时的班。但是他没有跟我们一起把当天的帐核对完，如果当天晚上不核对完，实施人员一天的工作就会白费，第二天还得从头开始做。于是一个电话就把这位售后经理从家里叫回来，一直到早上三点多才把帐核对完。这就是执行力，一个电话是不是能让一个部门经理晚上从家里回来接着加班，我想很多公司做不到这点。”
具体地实施方法上，吴欢也总结了一些迪信通的经验：业务优先追求快速见效；以点带面，树立典型；全面地沟通；深入第一线，关注细节；周密计划与严格执行；强化培训；重点培养与全员参与相结合；团队合作与互相监督；集思广益，取长补短；适当妥协。
“所谓业务优先，追求快速见效，这也是我个人的一个经验积累，”吴欢说,“业务优先是为了见效益，如果不见效益，实施时间一旦拉长，就很有可能让领导失去信心，见效之后，其他各项工作都会顺起来。很多失败案例都是因为ERP实施长时间见不到效益，开始的时候领导很支持，慢慢地领导不支持，最后甚至垮掉了。”
在ERP系统建设中，迪信通充分抓住了树立典型的作用。在分公司层面上迪信通树立了北京分公司作为典型，同时北京分公司有一个店面一年的销售达到一亿多，在全公司所有店面规模中可以排到第二，在这个店做好之后，又树立了门店的典型。此外，一些地区分公司以自己员工IT素质不高为理由，认为ERP推行起来会有难度，甚至某个地区分公司领导私下曾经递给吴欢一份材料，上面都是他们搜集的人员素质不到位导致ERP失败的案例。“他们反对，说ERP不行，我觉得大部分都是从正面考虑，觉得目前他们分公司的现实情况确实没有到上ERP的阶段。”针对这种情况，迪信通又树立了一个个人典型，公司一位将近50岁的库管员，在公司上ERP之前根本没有摸过鼠标，培训一段时间之后计算机方面操作得也非常好。“每当有分公司提出人员素质的时候我就提到这个老库管员做对比，何况各个分店的店员基本都是二十来岁的年轻人。”吴欢说，“实际上所谓人员素质跟不上这些问题都不是问题，ERP复杂主要复杂在之前的流程设计上，操作层面上只是改变以往的习惯，个别岗位增加了一定的工作量，不存在操作不了的问题。”
“我们从分公司的层面上，店面层面上，个人层面上分别树立了典型，这对于推广是非常重要的，这也是我对于这次ERP实施体会最深刻的，也是最重要的经验之一。”吴欢补充说。
全面沟通是指CIO和IT部门既要与CEO沟通，又要和平级的比如财务部门沟通，还要和各个分公司的总经理沟通，甚至与各个店的店长、部门经理、普通店员也要进行沟通，每一个层面都要沟通好，否则任何环节出现问题都可能影响全局。
实施ERP过程中，细节是魔鬼，这就要求IT部门特别是CIO能深入第一线，抓住每个细节。有些IT主管认为业务方面的工作是业务部门的事情，IT部门不需要去了解，第一手的东西完全靠这些业务部门提供。“开始的时候我也这样认为，但是一段时间之后我改变了这种想法。很多时候往往还需要我们去说服他们改变某个工作流程，在这种被动接受的状态下让他们去提供我们需要的准确的第一手资料是很困难的。”吴欢说。
ERP中的“车”理论
聊起市场上的一些ERP软件，吴欢提出了自己的思路：“对于SAP和Oracle究竟谁好谁差，我没有做过SAP，所以没法去评价。但是SAP和Oracle这两套ERP软件不要拿去和国内软件比较，就跟买车一样，这是一个奔驰一个宝马，各有好处。国内软件就好比是奥拓这类型的车，如果你觉得开这些车也可以满足需要那就也可以选择国产ERP软件。”
同时，吴欢也指出，选择SAP或者Oracle的ERP确实增加了整个项目的风险。SAP和Oracle的ERP产品整个流程的思想和国内企业有很大差异，尤其财务方面，很多企业非常难以接受，并且整个ERP软件系统过于庞大，在实施上也增加了很多难度。“但是这两套系统的好处是企业一旦做好了，按照ERP的流程运作起来，整个系统的稳定性等各方面是比较强的。”吴欢说，“有些企业不能很好地控制需求，选型的时候，一些国内ERP软件厂商通过定制化地开发也可以满足企业当前需求，但是随着企业的不断发展，需求是不断变化的，可能实施过程中ERP就得根据需求不停地去调整，就从此陷入ERP项目中不能自拔。”