做供应链管理，是该到大公司还是小公司？

▎2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热点：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。

▎这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训(MBA)尽管有过三几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验；顶尖的咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。

▎流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。

▎再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁与副总统在英语里名称一样，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。

▎所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（UTC）的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购。如果你抱着“就算把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。

▎再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美金上下的年销售额，但低于财富500强的下限（50亿美金左右，2016年）。这些“中型”企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流程、系统的不足。就如硅谷的一个二三十亿美金的半导体设备公司的总裁所言，这种公司得有基本的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程（大意）。这也意味着中小型企业对人的要求更高。

▎不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车的流水线上有个组装工，他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。

▎可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力最强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为独立的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有独立的计划职能。

▎中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(person dependent)。过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。

▎哪小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北美客户招聘员工，管理国内的供应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应商的谈判筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、GE或苹果等大公司工作的话，答案就更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库存；如果不听话，你这生意就不要做了。

▎这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略，那是小公司的做法——当公司大了，不作为就不是选择方案。

▎对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权；他们的系统、流程一般也不会太健全，专业分工也不细。供应链职能的核心任务呢，则往往由内部客户职能兼职，比如由销售来兼职做计划，由研发来兼职找供应商。所以，总体而言，小公司的供应链管理专业度较低，对职业初始的人来说，到小企业，在专业领域学到的东西或许有限。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，那么小公司倒是个不错的选择，因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流程，有更高的成就感。

▎大公司有相对完善的系统、流程和人员培训，是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、GE、宝洁等向来都是有名的高管训练营，在供应链领域也不例外。很多中等甚至大规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩。比如苹果以前的供应链老总和后来的CEO库克，LG电子的前首席采购官Tom Linton都是来自IBM。美国大公司的首席采购官中，相当一部分人都来自以前美国《采购》杂志评选的“采购卓越金牌”的那20来个公司，IBM、GE、惠普都名列其中。

▎很多企业有个共性，就是喜欢向行业的龙头老大学习。在国内，联想就是这样的例子，从IBM继承了不少人才，从戴尔挖来不少人才。在美国，霍尼韦尔也是这样的例子，全面向通用电气（GE）看齐，有人甚至称霍尼韦尔为“小GE”，因为一度上至CEO，下至总监、经理，都是前GE员工。企业这样做，看重的还是职业经理人在这些龙头企业的经验，以少走弯路。

▎这些大公司的经理、总监层次的人物，一旦到了规模小点的企业，就成为他们的副总裁层次的高管。迈克·卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去，担任供应链副总裁（该公司规模为30亿美金左右），再被英国的斯密斯挖去，担任副总裁（规模为20亿美金左右，后被GE以48亿美金的现金收购）。

▎在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民营、第二梯队的企业等。高管们要适应的不单单是规模带来的差距，更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就更多，也更有挑战。当然，职业人士的流动，是最佳实践从一个公司传到另一个公司、从一个行业传到另一个行业的重要方式，有助于提高整体的管理水平。对于职业初始者来说，找到这样一个合适的专家，跟着学习，也是不错的选择。