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7年农民生涯，1年多建筑工人经历，生儿育女数年后考入浙江农业大学；36岁叩响美国斯坦福大学工商管理学院大门，并第一次接触电脑；1990 年，朱敏创办了Future Labs软件公司，是全球最早开始做多点式资料协同处理软件的公司之一，但随后，因微软推出功能相同的免费软件“NetMeeting”,1996年，他无奈地将Future Labs以1300万美元的价格出售；同年，他创办了专注视频产品的软件公司美国网讯，提供网络会议软件服务及支持，并成功于2000年在纳斯达克上市。
朱敏
网络泡沫破灭时的IPO
1997年锁定期结束后，朱敏和苏布拉正式来到已从Silver更名为网讯的新公司。
从1997年到1999年，网讯方向不断调整，最初产品是基于服务器的应用系统，终端依附于微软Net Meeting平台，这种模式很快被放弃，逐渐转移到软件开发。1998年有段时间产品开发到一半市场还没有打开，工资也发不出去，徐郁清把家里所有的钱都拿出来，苏布拉也投入了家庭存款，仍然难以为继。朱敏的感觉就像一条痛苦的鱼，大海只有一步之遥，而自己所处的河道却日渐干涸。幸运的是随着1990年代硅谷高科技投资热潮，大批中国留学生都开始创业，投资者也可也开始关注这一群体。到1998年7月份，第一个投资人的钱进来了，700万美元，如同天降甘霖。这位投资人叫Jan Baan，他是ERP软件先驱之一，之后他还将再次登场拯救网讯。
借助这笔资金，网讯放大了市场销售的力量，并于1999年初开始转型。“最初我们更像一个软件企业，后来慢慢演化成一个电信服务企业，之后又演变成电信服务和软件服务整合在一起的企业，是个不断的调整过程”。徐郁清说。从此网讯的客户不需要下载软件，只要有一台能上网的电脑与一部电话，就可以随地实时与任何人演示、修改、共享文件，还可以召开音频与视频会议，这时的网讯就相当于一个虚拟会议室提供者。
网讯从此成为美国第一家提出软件服务化的机构，根据朱敏的计算，定位于服务赚的钱是定位于产品所赚的五倍多。“这是我们发展中的第一个关键选择。”朱敏认为自己从此找到了刺穿强大对手遮天蔽日攻势的一缕阳光。
1999年前后，朱敏给网讯的未来设计了两种路径，一种是找个好的买家把公司卖掉，另一种是上市。后一种念头逐渐占了上风，2000年，网讯开始筹划上市，最初计划在同年3月份登陆纳斯达克，那显然是一种挑战，看起来如同在雪崩前夕攀越高山。网讯放缓了步伐，躲到7月份，还是咬紧牙关出去了。开盘第一天员工都紧张地围在大屏幕前，发行价是14美元，当天以超过38美元收盘。
袭击选择在他们刚刚松一口气的时刻出现，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出现了每个季度亏损2000万美元的情况，如果不能在接下来的四个季度连续盈利，网讯就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生，危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。
为什么会出现这次危机？朱敏的说法是网络泡沫破灭殃及池鱼，而徐郁清则认为还有另一种原因。公司上市之后，按照董事会的要求财权交给了专业人士，新任财务副总应用了大量硅谷公司常用的先进管理方法，但这些方法并不适合网讯，比如说预算控制，他不了解对这家1/3员工在中国的公司来说哪些是最需要的。过去朱敏签字时各部门报预算会非常小心，但换了新负责人后每个部门都希望留一点余地，每个环节都有一个小漏洞，汇总起来的时候就成了大窟窿。“本来上市融了很多钱，一下子就哗哗地流出去了。”徐郁清告诉《中国企业家》。
董事会再次决议由朱敏将整个财务管理接过来，他有三个月的时间扭转成本与销售的逆差。按照美国公司的惯例，最有效的方法是裁员，往往要解雇10%-15%的员工，因为在高科技公司中人力成本占总成本的70%左右。朱不想裁员，因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了，股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威，只“砍”一个人，然而这个人并不好选，要具备如下的“素质”：第一地位无足轻重，第二公司里人人都认识。
想了半天符合此标准的只有一个，就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事，朱敏又贴了一则通知，凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳：原来成本已经控制得如此厉害了，一下子报销单就少了1/3。
更厉害的手段还在后面，每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单，也不管有没有道理，朱总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机，他指着电话单批评对方，对方辩解电话很重要，是客户打来的，他更生气了，大声说“你就不应该去溜冰滑雪！”一个季度后，网讯成本降下来300万美元，而销售增加了300万美元。
这时Jan Baan再次登场，朱敏和苏布拉请他出面为网讯做一次2000万美元的私募。Jan Baan马上在公开场合说“网讯这个企业非常好，这2000万股票我都要了“。他在业界声名显赫，几家投行迅速跟进，2000万美元很快到位，网讯渡过了难关。上市时朱敏曾承诺一年盈利，两年内利润达到20%，每年营收增长达到50%，这些目标一一实现。
在微软的阴影下
上市之后网讯遭遇的第二次危机来自2002年微软收购网讯最大竞争对手placeware,交易公布当日，网讯股价再次狂跌。“Min和我们讲，不要去看股价，要做的就是保证研发计划能够提前完成。”网讯中国区总监李钦敏回忆。“其实我心里也很怕，不知道下一步会搞出什么事情，微软像老虎一样在外面用力撞门，虽然知道门很硬，但到底也担心。要知道，它是很聪明的老虎。”
收购placeware之后，微软将产品价格降到网讯的1/5,并以1倍薪水从网讯挖走大量能征善战的销售人员。但这些销售人员到了微软表现得一塌糊涂。根据朱敏的计算，他们每人每月能拉到三个客户已接近极限，而placeware定价过低，即使业绩翻一倍，销售额也无法与网讯打平，更重要的是，微软最强大的销售团队由律师和工程师构成，网讯员工与其文化并不匹配。迄今为止，在网络会议服务系统中，网讯市场占有率为60.4%，微软的份额为22.5%。
提供解决方案和提供产品完全不同。“盖茨曾亲自为微软的网络会议新产品做演示，不断打我们，但总是打不倒，就是因为它是用打软件企业的办法来打服务企业。”朱敏兴奋地说，“产品今天用明天换不要紧，但服务与客户高层的黏合度非常高，换服务不是闹着玩的，对执行部门来说，要承担比换掉产品更高的风险，如果老总突然今天要开网络会议，但因为刚换了一家服务商大家还没有熟悉，会开不起来，老总肯定会把相关部门的人臭骂一番，搞不好工作也丢了，你说犯得着吗？”一般的软件产品市场推广手段在朱敏看来有点平淡了，网讯于是聘请一个黑人明星以同性恋的形象来做广告，这种极端的风格与公司气质实际并不相符，内部也认为是兵行险招，搞不好会大量流失客户，但朱敏坚持认为传统大公司的CEO不是销售目标，网讯的关键客户是那些喜欢创新，喜欢在产业里有所改变的人，要和他们配合好。广告推出之后，朱敏手里也暗捏着一把汗，但网讯很快出现一个销售峰值。因为此创意，网讯的营销副总被苹果公司挖走，但不久又被辞退，离开了网讯的系统支撑，苹果公司发现他并无用武之地。
“和许多企业一样，我们从没有完全走出过微软的阴影，”朱敏下意识地抚摸了一下面颊，“这种阴影主要存在于投资者心中。”美国股票市场的短线操作者最喜欢炒作两个题材，一是说中国人创建的IT企业信息安全性值得置疑，二是说微软的竞争者随时都会出局。不幸的是网讯具备这两种特征，“他们不断地搔扰我们，寻找做空的机会。”2003年曾有记者给朱敏做人物专访前采访了几位华尔街的分析师，其中法尔科姆全球投资(Falcum Global Partners)的投资分析师杰米·弗里德曼(Jamie Friedman)立刻写报告给客户，说有记者在调查网讯的经营黑幕，第二天网讯股票下挫两美元，一大堆愤怒的基金经理人给朱敏打来电话，他不得不亲自飞到华尔街做解释。
曾有外界评论认为，2001年“9·11”事件之后，美国企业减少了差旅，网络会议大受欢迎，网讯抓住了机会获的了长足发展，朱敏并不同意这种说法，“市场推广方面有一些机会，但我们的销售曲线并没有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能说因为思科买了网讯朱敏才成功吗？如果自己的商业模式不对，产品没有做好，再大的机会也没用，硅谷就是这样残酷，你可以凭借一个气泡飞上天，但绝不会飘得太久，内涵是最重要的。”
东方元素是网讯内涵里不可忽视的一部分。
东方
如果有机会拜访网讯的美国总部，你会发现这是一家带着醒目美国特色IT公司，很难说出它与其他硅谷公司的不同。但在你视野所不能及的地方，朱敏与苏布拉在驾驭它的方式中输入了强烈的东方元素。
公司尚未长大时，朱敏就雇用了500个销售人员，如此庞大的销售机器在硅谷并不多见。但是，他们并非来自IT业，而是五花八门，来自手机、化妆品、服装、冷饮等层级较低的销售业。“我就是要用最便宜的销售人员，”朱敏得意地说，“这对产品界面的友好性要求非常高，没有受过任何专业训练的人也能用。”后来网讯聘请的高级销售总监就很看不起这支销售队伍，想将其全部解雇。“这些家伙全不是销售人员”，他忿忿地对朱敏说，“是‘Demo queen’(做演示的女王)’，根本不懂什么叫销售，只会做演示，大吼，‘哇，WEBX这么好看’。”朱敏高兴了，“就是要这种效果”。
网讯选择目标客户时剑走偏锋，竞争对手通常会选择IT部门，朱敏与苏布拉则苦苦思考哪个部门才最容易报销费用，最后选择了销售部门，因为这个部门直接产生利润，财务相对宽松。而销售部门通常有若干小组构成，网讯收费专为小组设计，现收现付与定购结合，能根据客户的需求变化进行调整，这样网讯的使用费就能够在日常费用中报销而不必进入预算，再加上没有任何IT的前期投入，也无需经过IT部门审批。
如果以为网讯的目标客户仅止于销售部门那就低估了它的野心，实际上，它通过游说各个小部门逐渐渗透，当客户的依赖程度加深，就化零为整拿下一个大单，通过这种方式，网讯曾将波音从微软手中抢过来，后来微软也成了网讯的客户。
“中国人和印度人很少能在美国塑造出强品牌的IT个人用户产品，但网讯是其中一家。”一位思科的前高管评价。随着技术不断成熟，网讯已经成为一个会议大厦，“如果考虑到旅途、住宿、饮食、会议场地以及与异地培训相关的所有其它费用，使用WEBEX之后估计已削减了近96%的相关开销，现在每位员工每次培训课程只需花费61美元。”奥林巴斯医疗株式会社技术培训部经理David Delgado说。
然而，网讯核心技术研发并非在硅谷，而是在中国。徐郁清最初担任常务副总，除了技术与市场之外，财务、人事、办公室、后勤、采购全部都由她负责。2000年公司上市以前这些职位才聘请专门的主管。徐在这个过程中建立了一支庞大的技术团队，主要分布在中国的合肥、苏州、杭州三个城市，人数约为公司全部人数的三分之一。这些在中国的研发团队每个小组都有一个在硅谷的组长，以保证随时把握最先进的技术和理念。此种方式不但大大节约了研发成本，而且由于时差关系其研发部门几乎全天候处于工作状态。“我做的每一件事情都会反映到全球用户的界面上。”网讯杭州分公司的一位正在编写代码的程序员抬起头，告诉《中国企业家》。作为跨国公司研发部门的一个齿轮与作为核心技术的支持者，给同一个人带来的荣誉感显然不同。
为配合跨境研发，网讯内部实行“一司两制”，即使后来从大公司聘请了专门的常务副总，中国团队仍全部由徐负责，“这之间中转的环节特别重要，如果不流畅，中方和美方都会有意见，”徐郁清说，“中国团队全部由我组建的，他们毕竟扎根在中国，并非像都置身于硅谷那样容易磨合。”
《世界是平的》出版之后，网讯员工颇多感慨，“10多年前我们就在身体力行这一概念，”李钦敏说，“不但产品是为了磨平时空的距离，内部管理也是如此”。
自2002年开始，网讯进入快速发展期，业绩逐年强劲上行，朱敏隐隐感觉他在美国的这一页也将翻过，而在此之前，他需要征求另一个人的同意，不是老婆，而是战友苏布拉。
卖掉公司
说服苏布拉“放”自己走，朱敏用了三年时间。
从形式上，朱敏已逐渐融入了美国主流社会，他是加州大学“科学与技术发展委员会”委员，同时也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顾问之一，在IT界和华人商圈中拥有良好商誉，但不适感仍时时泛上心头，“开party时，人家谈到30年前的电影怎么样，40年前我们就读的小学怎么样，这些我都不懂，只能在旁边笑，话题就比较窄，总不能说30年前我在宁波当农民时怎么样吧？”从2002年开始，朱敏就不断和苏布拉表达要回中国的想法，但苏布拉始终不同意，此事就暂时搁置。
2003年，朱敏将风险投资公司NEA介绍到中国，在网讯的第二轮融资中，NEA曾牵头募集了3000万美元。朱敏建议其负责网讯项目的斯科特·森德尔(Scott Sandell)一定要来中国寻找机会，他向斯科特随意介绍了上海一家叫做展讯科技的半导体公司，也没有对这家公司给予太高评价，但NEA不久后决定投资展讯，一出手就是2000万美元。
“Min,你这样的人回到中国是非常有价值的。”斯科特对朱敏说。
“当时我还不知道这句话是什么意思，回来之后才慢慢发现价值在哪里。”这个插曲坚定了朱敏的去意。
苏布拉还在尝试最后的挽留，他认为朱敏可以回中国搞投资(2004年朱敏已成为NEA合伙人)，但仍保留在网讯的职位。朱敏考虑再三，决定彻底脱身。“不可能做投资与网讯一点关系都没有，离开网讯，从法律上讲就非常干净了，另外精力也吃不消，万一中国做起来网讯又发生什么事情，说不定又要叫我回去怎么办？”朱敏说。无奈之下，苏布拉与他商量网讯的未来，研究了多条路径，最后判断出售是最好的选择，而且要把公司“交给和我们有一样眼光的大公司，在特定领域能与微软平起平坐”。
2005年5月，朱敏回到中国，3个月后他辞去了首席技术官的职位。而苏布拉也开始在大洋彼岸接触买家，曾与网讯在互联网语音电话方面合作多年的思科进入了视野。苏布拉告诉思科其它公司对网讯也有兴趣。“他们很吃惊，‘我们没有意识到你们考虑过出售’。”苏布拉回忆。
思科已有将近120次成功收购经验，之前也曾希望将网讯纳入版图。但因为当时尚无意成为最大客户微软的直接竞争对手因此也并非势在必得。但随着路由器和交换机市场渐趋成熟，如果希望令华尔街保持兴奋，思科必须向比网络硬件发展更快的市场挺进。到2006年，在成为下一代通信运营商的共同目标上它将必然与微软相遇，这时网讯凸现出关键价值。
之后的故事已勿需详述，谈判由苏布拉全权负责，只用了10个工作日。美国时间2007年3月14日凌晨，朱敏接到苏布拉的电话，只说了几个字：“终于可以了。”然后双方无语，已经绷了10年的神经缓缓松弛下来。
思科为这次收购耗资32亿美元，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%，这是其自2005年它以69亿美元收购有线电视设备厂商科学亚特兰大以来规模最大的一次收购。
网讯也获得了新动力，苏布拉承认，“从销售角度看，虽然在中小企业市场有影响力，但是我们在大企业市场的影响力只有20%，在全球市场的影响力还不足这个数字，我们可凭借思科强大的销售实力提升自己”。苏布拉将继续留任于网讯，未来商用网络视频会议市场的战役将发生在思科、微软与排行第三的Citrix之间。
朱敏的战绩在硅谷华人中并非“空前绝后”，比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业，成立网络安全公司NetScreen。邓曾在2003年获得美国北加州最高创新奖，2004年，他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper，近年来，第一代硅谷中国大陆创业者已普遍进入收获期。
重新理解中国
思科与网讯的交易公布之后，朱敏知名度突然提高，他随即发现自己被置于一个并不准确的座标系中，他很想大声告诉别人：我不是VC。“不打算和沈南鹏这些小兄弟抢资源，我投资的概念是培育一代完全不同的中国企业。”
回国前朱敏带着一个问题，中国企业以怎样的方式走向世界最有利？是通过制造业去海外兼并收购，还是通过输出渠道与服务？他选择后者，因为“中国正在由以制造业为主的国家慢慢转化为以服务业为主的国家，蓝领经济会变为白领经济，这个过程中基于高科技的现代服务业将进入春天。”
他曾仔细盘算过自己的砝码，首先袋中有钱，再者手中有资源，最重要的是脑海里装满了宝贵的创业经验，他兴冲冲地要完成三个角色转变，从以美国为主到以中国为主，从企业家变为投资家，从IT产业进入更广泛意义的现代服务业。20年过去了，他仿佛还是那个能在一分钟内点燃别人情绪的朱敏。
回国之后朱凭直觉试探性地投资了几家企业，全部用自己的资金，感觉很顺利，其中包括为移动用户提供“空中充值”服务的连连科技以及母婴用品销售商红孩子。NEA方面过来看过后说很不错，增值空间很大，朱敏认为时机已经成熟，便与NEA各出资50%成立赛伯乐投资公司，准备放开手脚大干一番。
“我是非常喜欢发现边界的人，在这里成功，就会伸出脚去试探最优化的投资点在那里，比如在企业需要一千万美元时投进去了，很顺利，就想能不能早点进入只投五百万美元呢？也许更早一点只投两百万美元都能成功。”他不无遗憾地说，“当时信心太足，继续往边界边上走，希望不会掉下去，结果发现那里是悬崖，比较痛苦。”
他曾以数百万美元投资于宋朝弟的科利华教育软件技术公司，这家因成功运作《学习的革命》而辉煌一时的企业于2005年的最后一天退市，主业营收为零。朱敏在宋朝弟几乎走投无路之前伸出手，然后也被拖下水。他并不觉得被宋朝弟欺骗了。朱认为没有扶持起科利华的原因在于双方心态都没有调整好，自己还在为硅谷的事牵肠挂肚，宋朝弟则对资金的需求太迫切了，拿了钱之后频繁调整战略。
最让朱敏难以接受的是国内融资方道德底线很模糊，一家公司销售数据报上来的都是假的，朱敏按照假的数据投资，结果发现钱很快就烧完了。朱敏火得要死，有员工劝他，“朱总不要发火，有些事情差不多就行了。”他气更大了，“‘差不多’是什么概念？这种事在硅谷做过一次就别想混了，但他们在国内还能融到钱，下次见到你，酒杯一端，好像什么事也没发生过。”
“他很直，口头听来的东西就相信，最初也没有中国的投资团队辅助，投了钱不知道如何维护自己的利益。”徐郁清说。朱敏出手很大方，动辄就是几百万美元，那时网讯还没有出售，徐郁清两年来陆续卖了大量股份支持他。“他这个人想做的东西你没办法把他拉回来，倒不如能帮多少帮多少。”
更令他头疼的是，苏布拉那样的合作伙伴并不容易找到。他曾经对一家接受投资的企业说“凡是赚钱的都可以做”，结果其做了类似黄色电话的业务，朱敏几乎晕过去了，“难倒我还要提前说明‘犯法的事除外’吗？”他还发现有人善于陪他做即兴演出，“我就像导演一样，一指，方向在那里”，他挥舞着双臂做举旗状，“后面的团队就呼啦一下冲过去，边冲边喊，‘你看、你看，我旗举得多好’。”
尝试了酸甜苦辣，朱敏开始重新理解中国，寻找商业上的具体定位，重建人际关系网。他将从2005年归国到2007年网讯被收购这段时间称为“基本学习期”。有时合伙人提醒他：“老朱，这么笨的事你又做了？”他拍拍脑袋“对不起，忘记了。”
在这个过程中，他渐渐感觉自己被带离了设想的方向，更加像一个纯正意义的VC，有一段时间，很多寻找投资的人都知道有个叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一条不知所谓的短信，于是回了一条问对方是谁，对方的答复倒很直接：说白了吧，我就是和你要钱的。
2007年开始，他准备逐步展开自己的“整合性投资”试验。
红杉树，他在国内亲手创建的第一家企业，才是他为自己预设轨道的起点。这可视为他自1991年创建Future Labs以来专注领域的延续。红杉树是一个交互式管理服务平台，通过网络信息技术，将企业、供应商、代理商、分销商、客户、关键技术提供商等紧密联系，为企业提供各个环节的服务。
“红杉树”定位于核心在中国的全球化公司， 2006年4月，儿子朱磊从美国回来，他退居幕后，专心研究产业整合型投资模式。这个称自己父亲为“Min”的年轻人秉承了他的商业潜质，朱敏还在为网讯获得700万美元的风险投资而兴奋时，朱磊已经给自己参与创立的一家医院管理软件企业吸引了1000万美元。
朱敏计划在所投资的每个领域招揽到朱磊这样的人才，兼并整合他们所熟悉行业的小公司。目前他已悄悄组织了一支由本土企业家组成的合伙人队伍，包括方正电子前总裁任伟泉、TCL前首席运营官袁信诚，据说还有数位神秘低调的业界高手。这些合伙人多数来自上市公司，是“当家不做主”的二把手，加入赛伯乐后，待遇都大大降低，坐普通机舱，住300元一晚的酒店，没有配车，朱敏吸引他们的是平等的地位和产业梦想。
这很容易让人想起同样从硅谷归来的陈宏的投资手法。卖掉公司归国之后，陈宏组建汉能投资集团，曾与IDG一起收购了框架传媒43%的股权。汉能合伙人谭智做了框架董事长，在几个月时间内，框架组合八家各地同类公司，把市场占有率提高数倍，之后以1.83亿美元卖给了分众传媒。
但是，赛伯乐并不想在产业整合完成后就如同汉能一样变身为财务顾问，朱敏希望将所投资公司的渠道和服务输送到海外，不一定通过退出获得回报。例如在中国制造假肢的费用远低于发达国家，如果将假肢与红杉树这样的信息平台结合起来，完全可以发展成全球连锁。首先利用三维成型将所需假肢的数据传过来，中国这边的加工团队根据要求定制好之后送过去再卖给消费者，减少了若干环节。朱认为很多传统产业都可以通过这种方式实现国际化。
显而易见，他在信息协同互动领域浸润了16年，下一个目标将是实现线上与线下的结合，这需要朱的团队具备四种特点：一流的企业运营经验；最好的IT平台；全球资源；资本运作能力。
这听来是个过于宏大的计划，但当年他创建网讯时，就有同行嘲笑他在试图“把海洋加热”，十年之后，他跑去告诉那位同行：海洋真的热起来了。