需求收集是项目经理首先要做的，也是很具有挑战性的任务，而项目团队将在项目的生命周期的全过程中面对需求收集问题。
常有人用“有效地进行需求收集既是一门科学，又是一门艺术。”这样自嘲的、毫无信心的说法来解释需求收集工作的困境。这是一句外交辞令，更是一句正确的废话。它反映了尽管有关需求管理的书籍汗牛充栋，但很多人在实践中仍然不知道怎样有效收集需求这个现实。
如果你不知道你要去哪里，那你也就不知道什么时候能到达。我多次发现项目的失败是因为对需求的完整性或成熟性没有记录下来，也未在相关方之间达成一致。
对于同一个项目，各利益相关方的需求经常是互相矛盾的，处理好不同利益相关方需求之间存在的冲突，是一件极具挑战性的工作。我一再强调，期望和需求是不一样的。期望是人们真正想要的东西；而需求则是期望和目的的具体体现，是可以说出来甚至可以写到合同里去的东西。
01汉语词汇的多义性给使得理解极具挑战性
领导：你这是什么意思？
小明：没什么意思，意思意思。
领导：你这就不够意思了。
小明：小意思，小意思。
领导：你这人真有意思。
小明：其实也没有别的意思。
领导：那我就不好意思了。
小明：是我不好意思。
请问以上“意思”分别是什么意思？
汉语词汇的多义性给使得理解极具挑战性。而人们通常是通过描述性的自然语言来进行需求描述的。具有二义性或多义性的需求描述会造成相关方对项目需求理解上的不一致，这是项目中普遍存在的问题，很多项目经理低估了解决这方面问题的难度。更麻烦的是，人们对项目的期望包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。
客户期望总是比能交付的要多。这种期望差距常是由沟通不畅造成的，而这种沟通的缺乏在项目开始时就存在，并一直持续到项目结束。我坚信，缺少沟通是可以避免的。下面将介绍一种我已经成功使用多年的工具。遗憾的是，这个工具解释和理解起来比较容易，但落地却有一定困难——让每个人接受是一个痛苦且漫长的过程。
02国人的含蓄增加了需求获取的难度
西方文化下，人们比较直接，获取真实信息相对容易。而在中国文化背景下，国人普遍比较含蓄，表达也相对委婉，这对项目管理者是一个挑战。比如一位朋友与你聊天共30分钟，结果前28分钟都在聊家常，最后2分钟才说，这次来主要是想跟你借点钱……事实上，这种方式的表达非常常见。
一位在中国多年的美国朋友，给大家介绍中美文化差异时讲了一个故事一直让我记忆犹新：有一位小朋友在上学的路上救了一位落水的同学，到学校后不但被学校表扬，而且被评为见义勇为小英雄。接下来的故事就发生在中国老师和美国老师给家长打电话的差别上。中国老师会这样打电话。
中国老师：喂？您好，请问是小明的家长吗？
孩子家长：是啊。
中国老师：我是他的老师，今天早上你家孩子在上学的路上，路过了一条河……
孩子家长：然后呢？
中国老师：河水非常湍急，这个时候他的一个小伙伴一不小心就掉到河里去了……
孩子家长：然后我家孩子怎么 样？
中国老师：他非常的勇敢。跳到河里去救他的小伙伴…¨。
孩子家长：然后呢？
中国老师：然后他顺利地把小伙伴救了上来，学校评他为见义勇为小英雄，所以今天打电话是想恭喜您一下。
相信这个接电话的家长已经被吓得完全疯掉了。那美国老师会怎样打电话呢？
美国老师：喂？您好，请问是小明的家长吗？
孩子家长：是啊。
美国老师：我是他的老师，今天打电话是想恭喜您小明在学校里被评为见义勇为小英雄……
03区分想要的和需要的是一种能力
项目实施过程中出现需求困惑的一个重要原因是相关方想要的与真正需要的之间存在差距。差距产生的原因可能是客户对技术激动不已，迷恋于在网站上看到的东西，他们说自己一定要拥有它，却不考虑这是否是自己真正需要的。另一个原因是户不知道自己需要什么。
当客户的想法出现错误或有迹象表明客户想要的与他们真正需要的不同时，你务必要马上找出原因。在没有明确想要和需要相符之前就实施项目是一个错误。只有知道你的解决方案能满足客户时，才能开始项目。
美国的经济学杂志社，当年搞了一个增订方案（见表）。电子版一年的订阅费用是59美元，印刷版的一年是125美元，滑稽的是还有一个电子版加印刷版也是125美元。正常人看上去，这是一个非常诡异的方案——第2个种方案放在这里是干吗的？
杂志的增订方案
方案序号方案售价
1电子版59美元
2印刷版125美元
3电子版+印刷版125美元
丹·艾瑞是麻省理工学院一位著名的行为经济学教授，他看到了这个方案以后感觉很纳闷，于是就给这家杂志社打电话，确认杂志的增订方案是不是弄错了？接电话的人支吾了半天，最后说了一句只有中国的客服人员才经常说的话：“负责人不在。”丹·艾瑞教授作为一个美国人显然很不适应……
丹·艾瑞教授找了两组实验对象进行了对比测试。结果令人吃惊：
当第2种方案不存在时，84%的人选择了相对理性的第一种方案。只有那些完全不缺钱或更重视阅读体验甚至收藏杂志的人——占16%左右——选择了相对昂贵的第3种方案。
当第2种方案存在时，32%的人选择了便宜的第1种方案，68%的人选择了昂贵的第3种方案。
事实是，人们在消费时，除非是这个领域里的专业人士，大多数人判断的依据常是做粗略的横向比较。换句话说，第2个方案唯一的用途就是使第3个方案显得特别超值，在这种超值的感觉诱惑之下，很多人忍不住多掏了更多的钱，我觉得这是比较奸诈的方案。
人并不总是理性，而是有限理性的。想要和需要之间还是在本质上有所不同的。想要趋向于客户想象的解决方案；需要则与业务相关。如果想要源于对需要的清晰理解，那么根据用户的要求实施项目没有问题，但是你不是每次都能知道是否是这种情况。为了安全起见，建议你要求客户说明他们为什么会提出这些要求。通过不断地提问，最终会知道问题的根源。针对业务的解决方案就是客户的真实需要。
区分需要的与想要的的一个最佳实践是：客户愿意付钱的是真正需要的，否则就不是其需要的。
04虚假共识是个“坑”：阿比勒尼悖论
20世纪60年代，美国人哈维根据自己生活中的一次经历描述了项目需求的一个陷阱——“阿比勒尼悖论”。他和太太以及岳父岳母在40的高温下，坐在位于得克萨斯州科勒曼城的家中的门廊里。岳父建议开车去德州的另一个城市阿比勒尼的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但感觉也没有任何反对的必要，因此附和了该提议，太太和岳母也附和了。4个人上了没有空调的老式轿车，冒着尘暴驱车抵达阿比勒尼。他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，燥热难当、筋疲力尽。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼，他们只是附和，因为他们认为其他人都很想去。同时他们担心如果自己提出反对意见会被认为是“很难相处”。
哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”。组织中常会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。因为人们不愿意自己被贴上“很难相处”的标签！
项目中类似的事件并不罕见。人们常常不直接否定别人的建议，即便是自己有不同的想法或需求。所以，项目中的真实需求经常收集不到。
一家软件开发公司近年发展得很好，吸引了许多优秀毕业生，公司有一套严格的招聘制度和程序。按照公司规划，今年只招聘软件工程和市场营销两个方向的人才。一个偶然场合，总经办主任的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届毕业生，虽然主任觉得不能违背公司的招聘计划，但希望由人力资源委员会的成员来做出决策，于是将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。
人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。起初没有人发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“这位申请人知识面很宽，应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终决定录用她。这位被录用的大学生来公司上班后到总经办道谢。总经办主任很惊诧，为什么人力资源委员会违背招聘正常，将一个素质平平且公司并不需要的人招进来？大家开始指责那位首先发言的委员，而这位委员则说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会，而且我们既然开会，就要达成共识、做出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？”
怕得罪人或从众的心理，很多人会人云亦云，揣测别人的心理和顺从别人的想法，模糊自己的责任，亦步亦趋，使其做法往往与真实想法相违背，有效地落实责任也就无从谈起。
很多时候，大家都会或多或少地意识到自己公司存在一些问题，却很少有人会主动提出来。直到问题严重到纸包不住火，必须要追究责任的时候，大家才仿佛突然醒悟起来，争先恐后找证据指责那个失责的人，大有“墙倒众人推”之势。
开会时，老板追究某件事情的责任，没有人开口说话。老板问参会者的意见，大家相互推脱责任。
“我不知道，这不是我的责任。”
“这好像不属于我的工作范围。”
老板费尽精力找到了责任人与处理方案，众人突然都变成了诸葛亮。
“我早就知道是这小子没有落实责任。”
“我早就发现是这个部门没有负起责任。”
“我早就觉得该这么做了。”
……
许多项目经常会出现类似场景，往往该落实的责任就在这种阿比勒尼悖论的作用下被不知不觉模糊了。
作为项目经理，面对需求必须谨防表面上的一致，必要时可以到客户的现场进行观察和对工作、业务进行实地跟踪。获得真实需求是一种责任，更是项目成功的必要条件。
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