所有商业的成功，最终都可以归结为：发现并提供了一个满足市场需求的产品或服务并且通过合适的异业合作扩大影响力。大到火车、飞机和水利工程，小到牙刷、口香糖或街头的指示标牌，莫不如此。企业的发展史就是不断满足市场需求发展变化的一个历史。
然而，并不是每一个需求，都值得被满足。比如：摩托罗拉公司的铱星计划。这个庞大而宏伟的通信网络系统，是为了满足地球上任何一个角落，尤其是远海、沙漠和雪山等地方的人们，能随时随地用上通信工具。如此需要发射 66 颗卫星组成通信网络。然而，在发射第 23 颗卫星的时候，由于没有足够的市场需求，也没有通过异业合作和其他企业合作，所以项目出现巨大的亏空，导致铱星陨落，计划宣告失败。至今在同步轨道上，还能看到孤独的同步卫星。
铱星计划带给企业的反思是多角度的，但从需求的视角出发，我们也不难得出结论：这个需求是一个性价比很低的需求。
大公司在遭遇类似需求判断失误的时候，也许最多是裁员或股价下跌。但对于小企业，尤其是创业型公司，在出现类似情况时，则往往是致命的危险。所以把如何能准确的发现市场需求，放到多高的高度去讲，对于任何企业来说都不为过。
那么如何发现有价值的需求呢？
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一、通过找到用户的默认选择，去发现市场需求。
在大多数人的直觉中，习惯性的把同类产品定义为竞品，比如：A品牌的牙膏，会把其他品牌的牙膏视为竞品；A 品牌的笔记本电脑，会把其他品牌的笔记本当成竞品。然而这种思考方式，过于狭隘，容易丧失更多的信息，从而无法得出更全面，更有价值的信息。
比如：城市广播电台作为媒体，一直把电视、户外、网络作为竞争对手，从报价、覆盖用户群、播出时段、收听时长等进行分析。然而事实上，最终影响广播市场地位的不是其他媒体，而是安装在庞大的出租车司机群体手机上的打车软件。为了不影响接单，司机都会关掉车载收音机。这种意想不到的竞争对手，在当时赋予了一个形象的名字：异业合作打劫。
用营销的视角看，其他媒体是“想当然”用户的默认选择。广播媒介这个产品通常会被认为人的注意力被其他媒介分散。但事实上，影响广播收听广度的核心用户不是注意力在其他媒体的社会大众，而是偏居一隅的的士司机和私家车。
类似的，某茶饮料，他们竞争对手不单单是其他品牌的茶饮，更多的事其他饮品、果汁、甚至纯净水。某品牌的电视机，也不是其他品牌的电视，而是其他娱乐方式的注意力分散，如手机、平板、看书，甚至家庭成员的闲聊。这种看似扩大了竞品范围的思考，最大的好处是避免了产品思维的局限，直达该品类的共性未满足用户需求，挖掘整个品类的特性，确立新的品牌定位。
比如，茶饮，由于国人口味偏甜，所以一度在甜度上做文章。然而很大一部分消费者是不喝甜饮的，也有相当的人对茶饮的“茶”，通过自己多年的饮茶经验，直接将茶饮在自己的默认选择中 pass 掉。商家一般会把此类用户定义为：非目标用户。不予理睬。但这恰恰给一些饮品企业，甚至茶饮品企业一些腾挪的空间，开发出淡茶，或者茶与其他混合的品类。
分析此类人群的意义何在呢？
直接发现整个品类在满足现有需求上的不足，进而发现新的蓝海，开发一个新品类，从而占领用户心智。
我们拿牛仔裤为例，那些从不选择牛仔裤的人，拒绝的理由大致如下：
通过上述简单的分析，我们找出“从不考虑牛仔裤这个品类的人群，而选择正装或运动装”的人群不选择的理由。从原因出发，容易找到可能的改进方向。而这些方向可以发展成为细分市场的新品，找到另一个蓝海（百度一下，可以发现几个专注细分市场的品牌：意大利的 Fornarina，和瑞典的 Nudie），而如果置之不理，把这些用户一开始视为非目标用户，则会与一部分市场空间，擦肩而过。
再比如，在空调这个品类，夏天不喜欢吹空调的原因，很多来源于：吹空调不健康。于是有些厂家直接归结为非目标用户群，而有些厂家顺势推出“自然风”系列空调。
同样：
不喜欢嚼口香糖在正式场合的随意，但为了满足这个人群对口气清新的需求，推出漱口水。—— 不是一个品类
洗衣粉一旦开口，容易受潮结块，也容易伤手。商家开发出洗衣液。—— 不是一个品类
香皂用久不干净、不易携带，商家开发出洗面奶。—— 不是一个品类
这种大尺度对产品，甚至品类的改变，事实上并不多见，更多的是采用低成本的对既有产品的改良，以满足用户对商品的新需求。如果说前者是大步快跑，后者就是小步快走。
那么，如何用户对同类产品未被满足的需求呢？
同样以牛仔裤为例，对于这些用户一定会选择牛仔裤，但为什么选择别人家的牌子，而不是选择你家的牌子，进一步分析，又会得出什么结论呢？
我们可以通过下列十大需求模板来发现同类产品中未被满足的需求。
同样的款式，没有价格优势。（低价需求）
颜色、材质单一，可供选择范围单一（新颖性需求）
不提供绣字、个性裁剪、修体服务（定制性需求）
只有门店，不提供网上渠道（便捷性需求）
款式不贴身、面料不透气，不轻薄（性能需求）
门店导购服务一般，店面设计陈旧、售后回访不人性化（过程体验需求）
尺寸太少，很难找到适合自己体型的，很难找到在大多数场合下适宜的款（可达性需求）
担心同款会买贵（风险性需求）
品牌影响力不够，给人廉价的印象（高端需求）
提升自我着装品味、展现自我魅力气质、标榜自我生活主张（理想自我需求）
这种从用户需求出发的思考路径，容易启发对既有产品的改进思路，从而以更小的成本来满足新的需求。
概括上述两种情况，就是两种默认选择的不同。
第一种是将这个品类都排在默认选择之外；
第二种是把同品类不同品牌列为自己的默认选择。
经过两种默认选择筛选出的需求，都反映了这个品牌或产品需要改进的地方，但是不是说，每一个未被满足的需求，都需要企业投入资源去实现呢？显然不是，有的会困于技术或资金，有的或许过于前沿，更有甚至提前通过异业合作来曝光自己的发展方向，反而会被实力更强的企业枪战先机，超越自己，让自己成为了变革路上的炮灰。
其次，从用户或市场角度看需求，也会存在重要需求，次要需求之分。那么通过上述两种默认选择找出的需求矩阵，如何来判断哪一个需求应该去满足呢？
二、通过需求自检模型，发现有价值的需求方向
我们可以通过两个自检模型，来加以判断。
真需求与伪需求自检模型
用户过去的默认选择是什么？哪些方面用户不满意？
如果对不满意的地方做出了改变，你的产品是用户的首选方案吗？
用户购买你的产品存在什么风险？
同样以牛仔裤为例，选择需求矩阵中的几项需求来逐一自检。两项以上出现不利倾向，可以说明在这个维度上去改进产品来满足用户需求，对于你的产品来说，这个未被满足的需求，目前来说是伪需求，不值得企业花资源去改进。
上图表明，对于提高裁剪的随身性去需求，在信任度上可能无法说服市场，哪怕产品真的做到了合体随身。而通过提高透气性和开发布料颜色以及相同类型顾客的异业联盟提升产品的附加值去满足市场，对于本品来讲是真要求。
那么两个需求都需要同时改进，加以满足吗？
主要需求与次要需求自检模型
用户会对过去产品的不满做出改变吗？
你是在帮助用户做他特别渴望做的事情吗？
通过对透气性和颜色单一这两个真需求点进行分析发现，主要需求为：解决颜色单一，次要需求为：透气性。企业自然应该集中资源，优先解决主要需求。（次要需求反映了市场体量的问题，也说明是一个小众市场，可以作为产品开发的储备方向，是否启动需要结合公司的整体战略来考虑）。
〖总 结〗
在如何判断一个产品解决的问题是有价值，还是没有价值这条道路上，你需要逐步完成下列几个步骤
第一：发现需求。方法是：通过两种默认选择，尽可能找出产品未被满足的需求矩阵。
第二：判断这些需求是真需求还是伪需求。方法是通过自检模型三问。
第三：判断真需求中，哪些是主要需求，哪些是次要需求？方法是自检模型两问。