头疼：员工不服从管理怎么办？3种不同类型员工管理方法分享！

要运行好一个企业、工厂都需要方方面面的支持，优质的客户资源、顺畅的工作流程、分明的企业制度等等。但无论是客户沟通、流程运行、制度实施都离不开企业员工，最终来看还是要员工来进行实施，人才是最根本的，再完美的流程制度，没有员工去实施都是毫无价值的。所以工厂的管理者在工厂运营中起到了一个很大的作用，没有好的管理，工厂不可能会好。 www.91elite.com

管理工作总不是一帆风顺的，在管理团队中，总有那么一些不听话、不服从管理的员工让管理者心塞，为什么下属没有按照你说的去做？这里不得不说一句实话，有时候管理者确实是一个不太令人喜欢的角色，那要怎样才能让员工心甘情愿的服从你的管理呢？若员工不服从管理又该怎么办呢？下面给你整理一些管理招数，不妨来看看吧！

1、管理者要善用“恩威并施”

    作为管理者没有威信，是很难行使管理的权力的。除了职位权力赋予的威信之外，还有领导者的个人魅力形成的威信。该奖励的时候，不要忘记给予下属优秀之处进行表扬与奖励，做的不妥之处要严格指出来，这样下属才能平衡。所以最好要健全考核机制，让工作有个科学的规范和标准，缺乏激励与处罚手段很难对员工工作的情况有个准确的依据。考虑他们的心理特点，给予他们客观的、公正的评价。

2、以和为贵，不要故意和下属起冲突

管理者要想员工真正的服从你的管理，就不要让下属对你产生反感，这样会被下属孤立。管理者对员工的情绪、态度，别人是能够感受得到的，不想被员工讨厌就需要端正好自己的态度，不要轻易的对他人有偏见。没有一个人会喜欢一个讨厌你的人，所以管理者需要注意对待员工的态度，比如说尊重对方、以友好的态度和语气和对方说话、不要轻易的做出忽略对方的举动，多站在“对方的立场”理解他所说的话、考虑的问题。

3、要选择正确的批评方式

不要让员工觉得你在针对他。比如说可以先对他的能力、他的成绩给予肯定，再继续指出他工作中不妥需要改进的地方，同时告诉他你需要他的支持，告诉他你对他的期望。表达你的期望的时候记得要诚恳，让你的下属能够更好的接受你的批评，又能感到温暖，能够富有激情的投入工作。

员工不服从管理怎么办？

可以找到员工的需求点再对症下药，人的需求各不同，但如果管理者可以找到他们的需求可以更好的刺激他们工作的积极性，让他们服从管理工作。但如果发现员工真的没有办法改过的话，不如把机会让给更合适的员工吧。

上面讲了管理者在管理员工时的整体的一些方法。

但在实际管理工作的开展中，把不同类型的员工都集合在一起发挥出他们的力量，其中必然会遇到比较特别的员工，那么对待这个员工的方法用在其他类型员工身上可能并起不了什么作用，甚至产生反作用，所以说不同类型的员工要采用不一样的方法对他们进行管理。

以下分享三种员工类型管理建议，需要的伙伴不妨参考下：

1、孤僻型的员工

一般来说孤僻型的员工习惯独来独往，冷僻的性格可能会给团队带来一些消极的影响。

对于性情孤僻的就需要深入了解他们的心理特点，管理者不需要强迫帮他们改变什么，但可以合理的关心他们，在生活工作当中给予关心和帮助，为他们做一些实在的事情，给予帮助和温暖能够融化他们内心的墙。沟通时注意选好话题主动交谈，注意措辞和语言的用法，免得他们抓住谈话中的细节胡乱猜忌，反而造成反效果。保持耐心很重要，投其所好、不要故意忽视他们，一旦他们认同你了，就会更好的配合开展工作。

2、心高气傲型的员工

相信你的工厂里一定会遇到心高气傲的员工，这种类型的员工往往自视清高、桀骜不驯，很多时候是好大喜功，只愿意完成自己分内工作的事情。

这个时候管理者就需要沉住气，理智的处理问题了。不要直接与他们产生冲突，先倾听他们的想法和意见，不要急于和他们争辩，可以以明确的解决方法、令人信服的方案来说服他们，注意不要以怠慢的态度来回应傲慢无礼。为了避免他们的工作产生偏差可以给予他合理的职务和责任，帮助他们抓好工作细节，如果他们的成绩不错要对他们的成绩要及时给予公开表扬，给予丰厚的奖励让他们受之无愧，反想到平时对管理者有愧。善用适当的方法帮助挫减他们的傲气，沉得住气才能够更好的对症下药。

3、事事拘谨的员工

这种类型的员工很谦虚，办事小心谨慎，但思虑过多，不敢承担责任，比较喜欢有规律的工作，在力所能及的范围内能够按照上级的指示顺利的完成工作任务，但他们的性格特点难以应对发展变化。

管理者可以用情感管理的方式，有耐心的引导，以循序渐进的方式激励他们的工作独立性、帮助提升他们的意志力和交际能力，挖掘他们感兴趣的范围，激发他们的工作热情。多多维护维护他们的利益，促使他们去接受一些新的事情。

管理是一门博大精深的艺术，科学地采用适合于不同员工类型管理的工作方法进行管理，能够更有效的赢得他们的工作支持。

做工厂管理的朋友们，如果你们有管理上的“独门秘方”，不妨留言说说给同行的朋友借鉴借鉴~声明：此文复制或改编于网络，版权归原作者，如涉及版权，请联系删除。