海康，为何强？

　　谈起过去二十年中国基建硬科技出海，唯二的两个产业值得嘴角微微上扬：

　　一是高铁；二是安防。

　　高铁自不用赘述：运营里程世界第一、在建里程世界第一、平均运行速度世界第一。

　　今天的中国安防产业于世界范围内也已呈降维打击之势，可预见的未来是：

　　中国安防市场前几名或为全球安防市场前几名。

　　在中国安防这幅新时代恢弘画卷之上，海康威视这家公司又不得不提。

　　快节奏商业时代，各类榜单变化更迭，但放眼全球安防市场，它行业第一的宝座，近十年来也未曾有过易主。

　　一时第一兴许是运气，一直第一得有真本事。

　　20 多年前，Tyco、 Siemens、Schneider 等国际大厂通过并购大举进入中国安防市场，那时候的安防模拟时代是进口产品的天下，当时国内厂商大多做的还是代理生意。

　　模拟时代后期，安防前端依然由进口品牌把控，但繁荣的背后掩藏着巨大危机，这些摄像机价格昂贵、效果一般、用户体验并不出彩。

　　就像久饿的鲨鱼闻到了血液的鲜腥。

　　一时间，包括图敏、金鹏、诚丰、海康、汉邦、德加拉等中企蜂拥而上，以视频采集卡入手，从安防后端突围，主攻数字信号处理方案，打响安防数字化战役。

　　视频采集卡采集的信号由前端的模拟摄像机提供，经采集卡采集、编码，给电脑提供数字集号，实时显示并存储。

　　这几家冒死突围的公司中，海康笑到了最后。

　　他们以突破性技术方案及产品迅速夺走了外商手中的核心价值与话语权，让后者一步步丧失掉自身的价值空间，并由此挖得了其后期壮大的第一桶金。

　　今天的海康，正迎接着全世界的狂热追捧，骄傲非常；虽也正背负着各方的日夜攻击，无法言说。

　　但，从谁都不太看好的草根创业，到一步步走到金字塔顶端，海康做对了什么？

　　关于这个问题，海康的三位资深员工谈到了他们的一些看法。

　　这些看法背后，或也映射着海康一朝成名后的百炼成钢。

　　受访者（一）：海康威视某高管

　　要点归纳：

　　1、海康每一个产品都可以通过检测认证，这不是走形式，是真的想提升自己。

　　2、产品定位上，海康一直是在往上走一点，再往下走一点。

　　3、行业最终会回到成熟的、压扁的三角形状态，这是最成熟、最稳定的形态。

　　4、家电业走过的路，安防业也不例外，当产业发生变化，谁适应谁发展，没人可以改变。

　　5、国内大厂资源受限，目前没有看到太多变化；国际大厂会逐渐走到自己的利基市场。  

　　6、中国企业出海难，出海做品牌更难，拒绝低价拼杀，提升竞争力是关键。

　　采访实录：其实是追求支撑起了海康的品牌。

　　安防这个行业一直以来都比较有意思，它产业分层比较明显。

　　起初，高端玩家是松下、索尼、安讯士、三星那一批，最底下是做低端设备的那一批。

　　海康一开始做不了高端，也不想做低端，只能填中间的空档，中间的这个市场其实蛮大的，这也就成了海康最初的定位。

　　国外品牌产品成本比较高，松下一开始的定价是海康的两倍，后面是 1.5 倍、1.2 倍，最后三星放话海康什么价三星就什么价。

　　怎么办呢？我们给出的策略是：

　　既向上爬一点，也向下放一点，主动权始终把握在自己手上。

　　定位高端市场，我们做了包括 9000DVR 等产品，定位中低端市场，我们也做了不少布局。

　　后面，正如绝大多数电子产业一样，安防整个产品市场格局也在慢慢下沉，从高端到中端到低端的价差也在慢慢减少。

　　当然，这也是正常的现象，我们认为成熟的市场应该会回到三角形的状态，这才是最稳定的形态。

　　中国制造一直以来都给别人留下了比较“土”的印象，但海康真的是想跳出来，想提升自己。

　　这么多年来，我们一直在扎扎实实做产品，每个产品都与测试报告相吻合，每个产品都会经历严格的测试：包括老化试验、HALT（高加速寿命试验）、EMC（电磁兼容测试）、UL 认证等等。

　　我们是真的把研发过程管控起来了，过去样机出来了就立马发布，现在样机出来之后还需要最短 45 天才能发布产品，提供样机给别人频繁测试。

　　壮大之后，很多中国企业想着出海。

　　出海难，出海做品牌更难，外界对我们存在认知偏见是一大要素，需要打造质量更优、更具竞争力的产品也是关键。

　　中国安防企业在国际市场上碰到的问题，主要有三个：

　　一、产品本身。

　　大多时候不是技术实力不够而带来的产品缺陷，而是体现在与客户的线下沟通层面。

　　要尽可能贴近海外用户的使用感受及满足他们的使用习惯。譬如，海外客户对产品易用性的要求比国内用户高。海康出海前，大量用户已经被日韩系公司教育过。

　　后面我们也投入大量研发资源，包括对 DVR 的操作界面、客户端软件、手机 APP 进行大幅调整，各个研发部骨干每天都在海外跑，听客户的骂声。

　　二、市场秩序的把控。

　　心急吃不了热豆腐，品牌出海需要足够的专业水准、需要做好长期的谋划布局、需要比较准确的业务节奏。

　　我所看到的，很多企业出去就是当个简单的卖货郎，比谁更便宜、比谁嗓门儿更大。

　　三、服务。

　　遇到某些承诺性售后问题会玩快闪。

　　海康一直教育员工，一是产品质量要靠得住，二是责任划分要搞清楚。不要搞事情，但真的出了事情也不要逃，有问题就要去解决，而且一定要按照规章制度去解决。

　　稳定性只是表面现象，关键是谁在支撑这个承诺。

　　在海外，我希望海康能够成为他们的 FIRST CHOICE（第一选择），这也是我们对自身的期许。

　　我们不想做高富帅，也不是高富帅；我们是经济实用男，是靠得牢的经济实用男。

　　我希望别人想到海康威视的时候，能够像想到 IBM、SONY 一样，给人以一种厚重感。

　　关于未来做什么、不做什么，其实这个问题比较简单。

　　不同的产业阶段会有不同的策略，谁适应它谁获得发展。做安防这么多年来，海康其实一直采取的是跟进策略，我们并没有刻意要去做某件事情。

　　比如海康原先不做软件而被华三吊打。华三因为做系统软件，签了 100 多个平安城市项目，我们被迫去做软件、被迫去做解决方案。

　　比如海思的 3512 方案没有赶上，后来的 3515 方案我们顺势跟进了。海康模拟摄像机 CCD 原来 420 线都没有做，后来 CMOS 跟进，我们也是必然要去做。

　　你不做别人会去做，别人做了你也必须做。

　　至于产业格局，这个行业可能没有想象得那么好混。

　　大厂的业务线非常多，分到安防线的资源也是有限的。另外这个市场应用环境、商务环境非常复杂，不可能像 IT 产业那样高举高打，它还是由消费者决定的。

　　后期，一定有一个时间点会来到，家电、电脑、手机等行业都是一样，规律是不可回避的，只有顺应规律去做才能成事。

　　谈到海康的危机，那就太多了，最核心的问题还是自己的问题：

　　自己的技术是否跟得上，自己的营销是否跟得上，自己的供应链健不健康，自己的业务管理完不完善等等，外部危机反而是次要的。

　　我们现在的最大挑战就是如何满足不同用户的海量需求，而不是被排名和量所困扰。

　　受访者（二）：海康威视某质量经理

　　要点归纳：

　　1、产品质量优先级最高，严格执行三不原则：不接受不良产品、不制造不良产品、不留住不良产品。

　　2、多权分立、相互制约，任何时候都要秩序化生产，任何工作都要有秩序。

　　3、以客户需求为第一原则，四大手段运用：组织、流程、IT 手段、文化。

　　4、导入研发、生产管理体系，用统一的语言沟通，做到全流程可追溯。

　　5、质量抓手往外伸，全员参与质量考核，所有部门工作都可被考核。

　　6、无数次的测试，高昂的设备投入。

　　采访实录：其实是品管支撑起了海康的品牌。

　　先来说一个例子吧。

　　我们给汽车供应相关产品，由于事关乘客生命安全，不能出现任何技术故障。

　　相关处罚力度也非常之大，假如 100 辆车安装了我们的某款产品，其中一辆车的产品出现了问题，其他 99 辆车全部都要停下来，停下来所产生的的包括延误交付、维护更换等所有费用都要算在海康身上。

　　后面，胡总（海康威视总裁胡扬忠）直接拿出 200 万现金进行奖励，研发、测试都有自己的指标，譬如测试的逃逸率，生产的直通率，开发的 8 个数，通过指标牵引，让产品越来越好。

　　终于，海康在这个难啃的领域硬是拿下了不少客户，某种意义上也考验了海康的产品稳定性。 

　　在海康，遵循以客户为第一的质量管控体系，质量部门与研发、生产、审计部门一样，直接报告胡总，呈多权分立之姿。

　　从研发部到测试部到生产部再到客户，只要出现客户投诉：研发人员可以考核检验人员，检验人员可以考核生产人员，生产人员可以考核测试人员，各个部门之间环环相扣、相互制约。

　　我们一直有一个概念：前期阶段靠机会去开发，后续阶段靠问题去开发，最后是靠流程去管理。

　　为了实现部门间的高效合作及监督，我们还做了一套统一的语言，描述统一的开发过程。

　　同时，我们还采购了相关的 SAP 系统，每台机器回收之后都可以做分析：什么时候生产的，电源供应商是谁，螺丝谁打的，整个过程都可以全追溯。

　　我们一直在学习如何秩序化生产，任何工作都要有秩序。

　　在生产环节，我们有很多检验人员，从供应商检验到驻场检验等，我们会把质量的“爪子”往外伸，随机抽查供应商提供的检验报告，如果不符合要求就会做出相应处罚，这是建立在信任的基础之上，降低彼此的沟通成本。

　　我们一直坚持三不原则：不接受不良产品、不制造不良产品、不留住不良产品。

　　在测试环节，我们遵循研发到测试到生产链条，研发出样机之后，中间测试环节非常重要，需要结合客户与供应商意见和建议进行评审论证，保证样机到生产线上不会出问题。

　　另外，我们还会模拟所有的现实状况做严苛测试，包括电击、高低温、震动、跌落、防水等，任何产品不通过测试不能发货。

　　在考核环节，我们以质量目标为牵引，让所有部门的工作都可以被考核。

　　关于质量考核，我们有几个“所有”：所有工位会巡检；所有工作有指标；所有过程有考核；所有产品可追溯；所有检测要完成；所有承诺要履行。

　　多方面考核之下，我可以说目前海康产品的返修率是全行业中最低的那一批。

　　受访者（三）：海康威视某 DVR 研发工程师

　　要点归纳：

　　1、海康拥有最大的研发团队，同时较早邀请外部咨询机构对研发体系进行梳理，通过管理提升研发效率。

　　2、海康研发的特别之处：1）以客户需求为导向的研发体系；2）研发部门与市场销售共同承当销售目标压力。

　　3、海康的研发绩效直接体现在产品推新上，对保证毛利率方面有很大贡献。

　　4、海康的基因不在硬件而在软件。

　　采访实录：其实也是技术创新支撑起了海康的品牌。

　　从一开始的 20 几个人到现在的近万人，海康有一只非常大的研发队伍。

　　目前海康整个研发中心有几个重点版块：图像处理、视频编解码、压缩、网络、流媒体、FPGA 应用、视频数据存储、嵌入式应用。

　　研发架构也随着公司业务的调整而动态调整，为了应对这些调整，之前公司还一直邀请外界公司来帮我们调整研发体系。

　　海康所有的研发部门都有自主权，测试队伍和开发队伍也是独立的，质量上相互把关，任何一方没通过，产品都不能入市。

　　同时，研发部门也需承担相应的销售目标，创新产品需要与市场需求相配合，但最大权责还是产品的实现。

　　另外，关于我们的基因，海康卖出去是硬件产品，但软件工作远远大于硬件工作，海康最为核心的竞争力也在软件层。

　　一个是底层的软件能力；另一个是系统解决方案。相对于其他软硬件制造商，海康的优势比较全面。

　　以 IP 摄像机为例，除了最底层 OS 不做，从内核驱动的裁剪优化、DSP 开始，到上层的应用软件，包括对接各种网络协议，到图像处理方面，包括编解码、ISP 等环节都在做。

　　我们的企业文化就是四个词：厚实、专业、诚信、创新。