分享趣味的思维启迪，接地气的创投方法论
投投发现，近些年来，从创业者转投资人的不少，从投资人转做创业者的却寥寥无几。究其原因或许有这两方面，一方面是两种职业对人的资质禀赋要求差别较大；另一方面，可能正如俞永福先生所说的：上了岸就不愿意下水挣扎了吧。正如你所知道的那样，当初俞永福先生还是选择了从投资人转做创业者，从联想投资（注：后改名君联资本）进入到UC创业。
这一期，投投选择俞永福先生的一篇创业心得与你分享，原因不仅仅是他在文中道出了很多自己在创业过程中内心的真实感受，还有就是他从创业者与投资人的角度分别谈了谈彼此都会犯的错误，希望他的这一番分享能对你有所帮助。
口述：俞永福
投资人说编辑作品
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1、从投资人到创业者
我是属于比较少见的从投资人转做了创业者。投资人为什么很少创业呢？因为，在岸上的时候，你已经西装革履了，没有几个人愿意脱下来，跳到水里去游泳。
我2006年辞职创业的时候，自己还是联想投资（注：后改名君联资本）的副总裁，年薪过百万。而开始创业后，每个月我只有几千块钱的生活费了，所以试想有几个投资人愿意过这种苦日子？
反过来，很多创业者成功之后，去做了投资人，一方面因为他对企业有很深的理解，自己也有很多资金的积累；另一方面也说明创业是个苦日子，一旦能上了岸，也就不愿意再下海。
但在美国互联网行业，亚马逊CEO贝索斯就是这样一位「少数派」，从投资人转做创业者，并且如今还做得很成功，甚至大家都已经忘记了他是做投资出身的，所以贝索斯是我个人学习的榜样。
那我为什么选择了创业？
第一个原因，主要是源于30岁男人的躁动。到了这个阶段，我就在想自己的下一个十年，我的职业生涯、发展方向是什么。
第二个原因，我看到未来的中国是不缺投资人的，中国的未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强。所以我是希望去创业的。
2、找到合伙人
最开始见到何小鹏和梁捷是在联想做投资的时候，他们那时候是两个创始人。两个人递出来的名片，到今天我还将其作为自己的珍藏和纪念。
这个名片最有特点的是什么？两个人都是副总经理，你想投资这件事情肯定是跟老大谈，你跟老二谈没用，所以我就问总经理是谁，他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。
第一段话很聪明，他说其实我们两个人为什么是副总经理呢，因为当有客户问一些非常难的问题时，他们会说回去再跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，那客户就说你是老大，你需要当场表个态。
第二段话，意思是他们两位是产品技术研发出身，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，所以未来他们需要再找一个合作伙伴。你想一想，我们中国的创业者天生有一个特点，都有官瘾。当你自己能力不足的时候，你的反应是什么？我以后找一个副总，能力强就行了，没有人会想给自己找个老大。这很现实。
所以当我看到他们的时候，我觉得小鹏、梁捷这叫有大智慧。而且公司只有十一二个人，这么小的公司，就能有这样的想法，我觉得真不容易。技术型创业的团队在中国发展明显会有天花板，到一两百人，收入发展到一两千万，再也做不大了，为什么？企业的创始人本身成为了企业经营管理的瓶颈，而且突破不了。
3、建立决策文化
其实，从班子的决策机制、决策文化，就能看出来一家公司是不是真正的合伙制，并不是你的组织架构上说是合伙制就行了。
公司决策文化要避免两种倾向：
第一种倾向是「Nobody Can Say No」，这是家族企业，就一个老板；
第二种倾向是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，看起来很民主，大家围在一个桌子，所有人都讨论问题，每个人都可以发表意见，但「Nobody Can Say Yes」其实是对公司最大的挑战，因为创业公司在面对市场变化的时候，必须要快速做决定，不做决定就是在等死。
UC有一号位的决策文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每个人都可以说NO，但是一定要有一个人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。
比如在整个UC里面，有关公司的战略决策、企业文化方面，永福在一号位上，我的搭档都可以给永福提建议、提意见，但最后一定要让永福拍板做决定；产品方面小鹏在一号位上，所有人可以给他提意见，但是一定要让他做决定。为什么这样做？原因有两个：
第一个原因，一号位的同志是花了最长的时间在思考这个问题，他的信息量也是最全面的，所以应该由他做决定；
第二个原因，每次犯错就是在交学费，交学费应该给谁交？也给一号位的同志交学费，因为你不可能代理他的位置。所以从这个角度来讲，我们也应该让一号位的同学去花费这个学习的成本。
当然一个企业里面光有决策文化还不够，还要有成长文化：就是脑子必须跟身子一起成长。我们说企业在成长过程当中是头、脚、腰三个重要环节，但是大部分情况是看到队伍很大，但是高管还是那几个人，身子长大了，头没有长大。
除此之外，还要有创新文化，大家经常讲创新，创新的土壤是什么？是平等。当没有等级的时候，你就不会压抑创新。反过来讲永福当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我构成很大的压力，叫「俞总」那自己就不能犯错误，而且「俞总」说任何一句话都要对。其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定了。
4、国际化心得
UC是一个非常注重国际化发展的公司，国际化的问题实际上是非常复杂的、要不断尝试。在国际化中，我们第一件事情就是把产品放到本地发烧友最集中的地方，如果反馈不好，我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。
此外，我们还重点研究一些标杆企业。中国的公司海外发展最成功的是华为。我们研究过华为的两次国际化，第一次国际化是先向西打，先发展美国市场，最后输了；第二次国际化是先向东打，先做发展中国家再做发达国家，最后赢了。
这是因为在发达国家，存在很多有色眼镜的问题。所以中国的公司国际化第一步要把自己从一个Chinese company变成Global company，这一关非常重要。
所以当初我们的路径是从印度开始的，当时我想着若能在中国有三亿用户，在印度再增加些用户，那就太棒了。整个亚洲的移动互联网比美国发达，所以我们先把人数撑大了，变成了Global company，再到美国去开拓市场。
5、创业者最常犯的错
在这些年的观察中，我发现创业者经常会犯这三个错误。
第一个错误：在选专业方向上缺乏长远考虑。
我的搭档梁捷关于这个说了一段话，我觉得极有道理：什么是专家？你做了20年，你就是专家。在这个专业方向上，最怕的是你做的这个方向、产业，本身没到10年就Game Over了。你和别人十年之后有巨大的差异，跟你本身所踩的那块地，是在成长还是在下降有很大的关系。
第二个错误：把坚持当做创业者全部的光荣。
并购和独立发展没有对和错，不代表你坚持就是光荣，卖掉公司就不是光荣，这没有对和错，这仅仅是一个选择而已。
第三个错误：随意创造用户需求。
在过去太长时间里我跟很多创业伙伴一起交流时候，发现大家经常都非常兴奋地讨论一个话题，就是创造了一个新的用户需求。但我每每听到这样的交流的时候，心里极其着急。为什么？其实这是非常危险的，人类发展了这么长时间，需求是与生俱来的，越是原生的需求越强烈，创造价值的体量越大；而不是哪些人为创造出的需求。
这其中很大的原因是，中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看，一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷，创业者们更多是出于证明自己比别人厉害，要去做一些惊天动地的事情。
这是基础问题，但我想随着经济发展到下一个阶段，这些创业者完成第一次财富积累后，他们的心态会发生很大的变化。可以看到，如今有越来越多的连续创业者。
6、投资人最常犯的错
创业者往往将投资人的群体神话了，觉得他们有经验，每一次谈论都很有道理，其实不然。
首先，没做过企业的投资人对企业的认知是比较肤浅的。举个例子，2007年我们在投资武汉一家公司时，有人问我，怎么证明它是中国最好的?我的回答是：我不能证明这一点，但我知道它是最适合我的。
再说招人，投资人总是希望你去招最好的人，创业者其实也想招，但是别人凭啥要来我的公司?实际上投资人可不会去管这些，所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲，比如分享股权，拿5%给员工，投资人愿意出吗?最后还得由公司出。
其次，不够懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业，创业是极其辛苦和寂寞的工作，很多时候人都会犯错误，都会有低潮期，投资人也不能因为车的速度慢了一点，就去指责创业者，对他们指手画脚。其实这很危险，副驾驶抢方向盘，容易车毁人亡。有的投资人甚至有换CEO的举动，中国不比美国，换CEO基本意味着投资失败了。
另外，投资人对创业者都比较「抠门」。很多创业者都想加薪，但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说，你是创始人，你有那么多股票，再等几年上市就好了。
但作为创业者，我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快，因为创业者也是人，投资人都是百万年薪，创始人月薪想从7000元加到12000元又怎么了?当然，我也会看这个公司的工资结构。一般而言，创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段，而非最高。
从这些年创业和投资经历，我特别想跟你分享的是，不同企业成功的原因80%以上是不一样的，也就是说如果照样画葫芦，80%以上的可能是不会成功的。
所以当你要真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，80%又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。