http://www.zhihu.com/question/26012980
这个项目不是我负责，既然邀请了，那就无责任发表一些普及层次的言论。
怎么叫其实不重要，就像没有O2O这种叫法之前大家也照样有对应的称呼。Blink这个案子，不在于产品有什么颠覆式创新，甚至Blink都是被Yahoo收购的一个应用名字。重点在于——团队很不错。
移动互联网兴起以后，所有的社交工具都是归类到瞬时社交范畴。当然，这里面有通讯和社交的分野。比如说Snapchat就是一种照片和视频共享工具，而并非通信工具。
自然Blink是阅后即焚体系之下的。阅后即焚的特性是沉浸感，你会关注你看到的图像或是视频，情感都围绕在这一刻，能够让好友更能体会你当下发送内容的感受。
为什么默认模式是影像而非文字，因为这是面向“密友”的工具。朋友关系要么跟你完全不熟（陌陌）要么跟你很熟，才会给你发照片、视频。但分享而非展示，同时愿意进行高密度私下互动，自然是密友。而对于密友而言，不需要考虑满足所有需求，只需要为频繁勾兑和相互表达的密友服务，图片、视频作为默认也就不足为奇了。
至于直接拍摄并发送，这要向 TapTalk 致敬，没有太多可说的。
场景社交其实从来都存在，不过一直在向瞬时和丰富发展，比如你发短信、微信或者打电话，告知“你在看银河铲铲队”，要么是当下，要么可能过段时间收到回复，比如说“下次一起”等等。QQ空间或是微信朋友圈发照片，会有人点赞，然后被人发现你用了美图。至于美拍或者微信短视频，则属于无声胜有声，连字都不用打，可能表达的是“Yo”、“come on”，或者是“你们这帮加班的码农，呵呵。”
我觉得这种专注当下、高效、小范围、直接情感化的沟通或者说社交方式不一定所有人都喜好，但应该是新人类喜好的方式。比如说我的Blink上面的一帮老大叔们几乎都不怎么用，说白了，没这个习惯。但负责这个项目的同事，每天要发很多条，基本上情绪起伏和生活轨迹历历在目，如果发的是在朋友圈，估计你反而会觉得烦。这种实时主动的交流互动是会上瘾的，对于我们这些老头子而言，更多的是没有养成这个习惯的契机。但对于新世代而言，我觉得还是蛮有时代感的。
但说到底，没有什么概念是全新的，你也能做，但你恐怕没有Blink创始人的产品感觉和创业经验。
以上毫无立场，如果谁眼神不好说是软文，那你给钱我来黑好了，数目不要太低就行。
补充一点关于趋势的内容。
Piper Jaffray每隔半年都会对青少年的消费、互联网等使用习惯进行一次调查，最近，该公司发布的半年度调查报告显示，苹果iPhone仍然是美国青少年最爱使用的智能手机，另外青少年对于老牌社交网络Facebook以及Google+的兴趣明显下降，Instagram已经成为他们的社交新欢，目前在青少年中的渗透率高达76%，比年初增加了7个百分点。排名第二的是Twitter，覆盖率高达59%，比年初下降了四个百分点。Facebook目前是青少年用户中排名第三的社交网络，秋季覆盖率为45%，比今年春季的72%，大幅下跌了37.5%。排名第四和第五的社交网络分别是Pinterest和Tumblr，在青少年中的覆盖率在两成左右，不过这两个工具的覆盖率距离年初基本不变，缺乏增长动力。在所有知名社交网络中，Google+排名倒数第一，覆盖率仅为12%，今年覆盖率已经跌去了三分之二。另外还有8%的青少年用户表示，不使用任何社交网络。
说一点题外话。
前面我说了Blink本身确实没太多创举，这不是什么自豪或者自卑的事情。相反，我觉得很多人误解了抄袭这个概念，经常看到有的人引用乔布斯“杰出的艺术家模仿，伟大的艺术家盗窃。”那句话来解释Copy。
的确乔布斯在他的访谈中引用过毕卡索说过的一句话：Good artists copy, great artists steal.
并且说：我们从来不觉得偷别人的点子有什么好可耻的。
于是不少人讨论过，毕卡索所说的这段话到底是什么意思？有人说意思是，假如你不够厉害，那么你只能学到外观罢了，形意你还是学不走的（能工摹形，巧匠窃意），也有人说，模仿的话别人一看就知道你是用抄的，而如果你内化之后再来使用，别人就看不出来了，那就看你拿这个点子练出什么东西来。
首先，抄袭 （Copy）的意思是，你抄了一个众所皆知的作品，世界上的人都知道你的作品是学别人的，一点创意都没有。虽然你把这个概念放到自己的作品之中，但世界上却都知道你是学别人的、没人欣赏，并且对这种行为感到可怜与一点点的羞耻。这样的结果只能算是二流的——Good Artists.
而偷窃（Steal）的概念和这则完全不同了。偷窃这个词的本意是“偷走属于别人的东西”，所谓偷走的意思就是——这个东西再也不属于原作者了，偷走的人才是新的拥有者。历史上有很多这样的例子，偷取好点子的人在世界上备受瞩目、享受成果，而原本发明的人则被世界所遗忘。
世界级偷窃最有名的两个例子：微软卖给 IBM 别人的作业系统 MS-DOS，以及苹果从施乐偷取 GUI 来制作Mac。现在提到DOS，大家只知道微软，再也没有人知道原始发明者Tim Paterson。同样，一般人再也不会将GUI和施乐联想在一起，大家只记得微软和苹果推出的Windows和Mac。
而在真正的艺术界，有另外一个知名的国际偷窃案例，甚至有点不那么光彩。英国最富有的艺术家Damien Hirst，他在四十岁时身价有一亿英镑。这位伟大的艺术家，他偷了好几位其他艺术家的作品概念，以自己的名义做出发表。但即使这些作品都是偷来的，Hirst的这些作品依然价值不匪，而同时原作者们则过着难以填饱肚子的潦倒生活。比如说彩色圆点画，是他的代表作之一。然而，就是这个彩色圆点，也已经由瑞士艺术家约翰·阿姆乐德做了很多年了。另一幅代表作，“钻石骷髅头骨”也是借鉴他人的作品，原作价值5万元，而在他的巧手之下，价值飙升到6亿。有些人可能会不屑他这样的行为，但换个角度想，原本在世界上没有多少人知道的作品概念，在挂上他个人名义发表后，能够被世界上的许多其他艺术家、收藏家看到，终究是件大事。
所以回到一开头毕卡索的那句名言，如果你有能力看出别人点子的价值，而别人没有将这个价值发挥出来，但你有把握能将别人的点子好好利用，让这个点子在世界上成为一个伟大的存在，因而去偷取、实现它，那你就是个伟大的艺术家——未来整个世界的人只会记得你的存在，不会记得提出这个点子的人。
相反地，如果你是一个后进者，看到别人的点子在世界上发光发热，而你想要复制这个点子的模式，期望能够从中分一杯羹，那这就只是一个称得上是一个善于抄袭复制的好艺术家——这样也不错，只是未来没有人会记得你。
“偷取别人的点子没有什么好可耻的”，重要的是你有没有那个决心和把握，把你偷取的点子做到极致，在世界上变成一个伟大的存在。而若你在前进的路上看到抄袭者，只要在心里默默的为他们祝福就好 ——祝福他们不要只停留在平庸，该朝更伟大的目标前进。
再说一点题外话。
投资这个事情，不是一句“泡沫”就可以解释全部的，尤其是久经百战的老牌VC。
红杉也有很多失败案例，但无论成败，很多案子做决策很快。快不代表莽撞。2005年投资youtube的决策也是在三个月内做出的，可以回顾一下当时红杉的Roelof Botha跟YouTube开会后，写给内部的memo和summary，从中可以看到红杉资本为何是个狠角色：
To:投资人
有关：YouTube
2005年9月2日
简介
YouTube是一个有趣的种子期投资机会。公司的目标是成为使用者制作（user-generated）的影片的主要入口，并且让任何人可以上传、分享，以及欣赏内容。
三位创办者非常草莽（scrappy）且聪明。他们建造了一个非常容易使用、快速成长，且贴上几个大潮流的服务。这些潮流包括：使用者制作的内容、线上广告、便宜的数字录影器材普及，以及持续成长的宽带普及度。
这家公司同时开发了程序让使用者能将YouTube影片直接嵌入网站。如此一来，除了网站本身的流量之外，公司还建立了一个广泛的内容配送网路。
交易
我们的提案是种子期投资1百万美金。如果他们达成特定里程碑的话，A轮再投资4百万美金。A轮之后红衫将拥有约30%股份，员工期权约17%。
竞争者
YouTube有许多直接与间接的竞争者，包括：
直接竞争者（dailymotion,vimeo）
社群照片网站（flickr,webshots）
在线照片分享网站（ofoto,shutterfly,snapfish）
大的网络供应商（Google&Yahoovideosearch）
娱乐网站（大家伙，ebaumsworld）
档案共享服务（ourmedia.org,putfile）
IPTV公司（OpenMediaNetwork,Brightcove）
Youtube看来领先两个直接竞争者。其他领域的可能竞争者不是不专注在用户制作的影片，不然就是没有专注在社群为主的服务。然而，公司必须在未来3~6个月内非常的专注在建立丰富的功能与内容深度以拉高其防御性。
这里Botha首次提出YouTube必须优先强化用户体验，建立强大防御性。这是很重要的洞见。Botha看出这一阶段的重点是甩开竞争者。
人力顾问计划
我们需要快速帮助公司聘请有经验的CEO与BD/Sales副总。创办人团队非常期待一位有经验的CEO加入。但我不确定是否能在A轮前带进一个CEO。我非常需要这几个位置的建议人选。我的建议是马上开始搜寻，并且在90天内安排完毕。
有两位Paypal工程师即将加入。都非常杰出。
我计划将公司安置在我们的培养计划里。如此我们可以常常跟他们沟通，直到他们身边有一群有经验的管理人之中。
VC的作用之一，就是能利用强大的人脉网络，帮团队快速找到有经验的人才。同时补足创业团队的经验上的不足。
关键风险
竞争/防御性（defensibility）
如前述，YouTube面对激烈的竞争。他们必须激光般的专注在用户体验上，以维持一开始的成长曲线。
再次强调用户体验是这阶段的唯一重点
营利模式
我相信YouTube能靠广告营利。不过我们还不知道哪一种广告效果最好。主要问题是YouTube能否开发出杰出、但不伤害使用者体验的广告产品？我们可以这样模拟营收：
每天影片点击数x能获利的影片比例％xCPM（按：每千次点击印象）x365=估计的年度营收。
有一些变数我们还不知道：
我们不知道YouTube能收多少CPM。影片广告的CPM可能是$5~$30。
我们不知道多少比例的影片可以收费。
我们不知道YouTube能从现在的每天10万部影片成长到多少
以下是不同的情境以及对应的营收估计：
情境一：每天1千万影片，CPM$10，15%影片可收费=每年营收$600万
情境二：每天2千万影片，CPM$15，20%影片可收费=每年营收$2200万
情境三：每天3千万影片，CPM$20，25%影片可收费=每年营收$5500万
我们必须在接下来的几个月中测试这些假设来确认营收潜力。我们也需要测试影片的传输网络，以及是否能从中获利。（Google55%的获利来自Google直接的获利，45%来自合作网站）
（每天）提供1千3千万影片也许听起来不可思议，因为等于是现在的100倍以上。但公司在2个月内就达到了目前的成绩，而今天网站上每天只有15,000部影片。（相比之下，flickr与webshots每天流量大约是Youtube的200500倍）
虽然Youtube的广告模式不明、数据也不明确，但不影响红杉的投资兴趣。甚至Botha还自己帮YouTube算出可能的盈余模型。
规模化
如上表所述，YouTube需要大幅度的扩张才能产生有意义的盈收。我们需要确保YouTube能便宜的大幅扩张。
平衡成长
YouTube已经吸引了传统媒体的兴趣，他们看到在YouTube上传输影片的意义。跟任何市场平台（market place）一样，我们需要平衡供给与需求。在影片不足之下最好不要大幅度的增加观众。公司不能承受让众多观众失望的后果。
虽然观念今天看不难，但2005年可能不是所有VC都知道“内容不够多不要冲用户数”的观念。
退出机制
我们无法找到太多可以对照的高价退出。
一些可比较的公司包括webshots,flickr,ofoto,shutterfly,snapfish等。虽然这些网站只处理照片，但跟YouTube有一些相似之处。这些公司的退场都不怎么样。CNET买webshots花了约7千万。Yahoo!买flickr不到5千万。看来shutterfly准备IPO。Ofoto跟snapshots被柯达与HP买了，但数字不清楚。
另一个对照是Blogger，在2002年被Google购买。数字不知。
还有一些利用使用者制作的内容出场的，例如TripAdvisor，我记得在2004年被IAC以超过1亿美金并购。
提案
我在三周前第一次见到这公司，在投资上我们可望抢头香（pole position）。有几家公司曾直接打给他们，也有几家媒体公司联络过YouTube。我希望在周一可以告诉他们我们的决定。
看到了吗？Botha在星期五跟YouTube开完第二次会，写了这封memo，然后希望红杉能在下周一前告诉YouTube决定。速度不但创业者需要，VC也需要。
＊＊＊
投资简介（Investment Summary）
商业[略]
市场[略]
财务—待说明[略]
竞争[略]
团队[略]
建议的投资条件
两阶段，依据里程碑的投资：种子期100万美金，A轮400万
A轮后红杉拥有约30%股份
建议A轮的里程碑
写出完整的商业计划，包括财务计划
发展出直接使用（self-serve）的广告产品
签下至少5位出超过$5,000元的广告主
确认平台能负荷至少每天1百万的影片点击
找一位商业开发（BD）副总
竞争
以下大部分列出的竞争者都是讨论今天已不存在，或是小众网站。
1.直接竞争者
[分析dailymotion与vimeo用的是非主流的Quicktime格式以及UI不佳]
2.摄影社群网站
[分析flickr,webshots专注在照片而非影片。]
3.在线照片分享网站
[分析ofoto,shutterfly,snapfish的盈利靠印照片]
4.娱乐网站
有几家线上娱乐网站的流量不错：Big-Boys,ebaumsworld,ifilm。
YouTube认为：“Big-Boys跟ebaumsworld会有很高的流量，因为他们的内容就会这样。只要上这些网站，就必然会看到一些有趣的、或惊人的影片。但他们的缺点是永远无法转换成一个真正的商品。由于网站上内容的特色，他们会永远卡在那个市场区间中。如果我要划分YouTube上的内容，我会分成两类：个人影片与病毒影片。病毒（viral）影片，由于著作权法以及猥亵的性质，我承认他们可能在这个领域可以击败YouTube。虽然我也在YouTube上也看到不少病毒影片。但YouTube的主要吸引力来自个人影片，也就是你的宠物、小孩、家庭、假期的影片。由于网站内容的特性，Big-Boys与ebaumsworld永远不可能转型成能够放这类个人影片的地方。
Big-Boys与ebaumsworld也自我定位为更广义的娱乐网站，提供‘笑话、图案、办公室幽默、Flash动画、聊天空间、恶作剧、音乐、影像、游戏、图表、魔术’。
‘’iFilme是线上娱乐影片的领导品牌之一，提供电影、短片、电视选辑、游戏预告、音乐录影带、体育影片、以及著名的病毒影片合辑。http://iFilm.com每月传递超过3千万支影片，使它成为全球前十大串流媒体网站。’iFilm是一个明确的可能竞争者，不过他们没有这么重视使用者制作的影片，也没有YouTube的社群功能。”
这里Botha主要引用YouTube团队自己的分析。
5.大家伙
Google跟Yahoo都在建立影片搜索服务。Google要求用户下载“Google影片播放器”，而Yahoo则播放影片的原始格式。两者都没有提供方便的影片上传与分享功能，也没有社群功能。
6.档案分享服务
[分析http://putifleandourmeida.org产品不好，也没有专注在使用者制造影片]
7.IPTV
[分析OpenMedia,Brightcove只提供主流影片]
技术结构
[略]
团队履历
[略]