优秀课件笔记之绩效考核管理

第六章
绩效考核管理
绩效考核是组织
HR
管理的核心职能，是
HR
战略性激励的基本工作内容之一。
第一节
绩效考核概述
一
.
绩效考核定义
绩效（
Performance
fceraoPmrn
）
通常理解为一定时期企
业员工个人工作成绩表现，团队运作效率或总
体业绩效益的总称。
从组织层次看，企业绩效可分为：
•
员工个人绩效
•
团队绩效
•
组织总绩效
绩效考核（
Performance Appraisal
fsceraopPmAilrn
）
就
是对企业员工、团队及整个组织的绩效结果
作出客观公正的测量和评价。
二
.
绩效考核应明确的关键问题
1.
W
hy
?
为何要进行绩效考核即考核的
目的
2.
What?
绩效考核中应考核什么
3.
How?
怎样实施考核
4.
Who?
由谁来考核
5.
When?
应在何时或间隔多长时间进行考核
三
.
绩效考核结果的运用
绩效考核结果的运用范围很广，大致可归为
二类：
1.
管理运用
主要把绩效考核的结果应用于
HRM
中，即运用
于
HR
计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞
退等各项具体的
HR
决策之中。
2.
开发运用
主要指绩效考核可提供员工优、劣势的信
息，并据此帮助员工提高工作业绩，为员工
的培训、职业生涯设计提供建议。
但要注意的是，一项绩效考核制度不大可
能同时应用于多个方面，应根据实际用途选
择相应的考核制度。
为此，一个企业往往需要三个独立的绩效
考核制度：
•
针对员工薪酬的考核制度
•
针对员工开发和指导的考核制度
•
针对特殊目的而选择的考核制度
绩效考核信息最主要的
20
种用途
1
3
12
14
5.7
5.4
3.7
3.4
绩效反馈
员工优点和缺点的确定
转岗和任务安排决策
个人培训需要的确定
员工个人发
展
2
5
5
8
8
13
5.6
5.0
5.0
4.8
4.8
3.5
薪酬管理
个人绩效的确定
不合格绩效的识别
晋升决策
留用/
解聘决策
下岗
个人之间的
评价
用途类别具体项目评分排序
4
11
19
5.2
4.6
2.3
人力资源管理文件档案
遵守人力资源管理的法律要求
有效性研究的标准
文件备案
7
10
15
15
17
17
20
4.9
4.7
2.7
2.7
2.6
2.6
2.0
个人在组织目标的发展
个人、团体和业务部门工作成绩的评价
人力资源计划
组织培训需求的评估
管理结构的加强
组织发展需要的确定
人力资源系统的监控
系统维护
排
序
评
分
用途类别具体项目
注：其中的评分采用的是7
分制来衡量员工绩效考核对各种组织决策和行动的影
响。1=
没有影响，4=
中度影响，7=
首要影响
第二节
绩效考核体系
一套完整的绩效考核体系应具备考核内容、
考核目的、考核程序和方法、考核主客体及考
核时间等
5
个要素。
一
.
考核内容
这是
“
考核什么
”
的问题。由于绩效是个具有
多因性、多维性的复合变量。所以，在实际操
作中要回答清楚
“
考核什么
”
，并非简单，一定
程度上很可能是困难的工作。
员工个人绩效的考核内容至少应包括：
“
绩
”“
效
”“
行
”“
德
”
四个维度
1.
员工完成的工作成果的多少、质量的高低
2.
员工的工作效率或效益，即是否用最小的耗
费完成既定的工作任务；或用既定的投入完
成最大
/
较大的工作任务
3.
员工在工作过程中，表现出的工作态度、
劳动协作关系、组织责任感如何，即
“
行
”
和
“
德
”
由于绩效可划分为个人绩效、团队绩效、
组织总绩效三个层次，因此，针对不同的考
核对象，其考核内容不尽相同。
态度是否认真，组织责任感强弱，有无
协作意识，合作能力大小
工作主观能动性
产品，优质品量，销售量，利润额，市
场占有率，获专利项数
单位产品原材料消耗量，日接待顾客人
数，单位时间录入字数，资金利润率
出勤率，上交报告及时性，典型事迹，
发生事故数
工作成果量
工作效率或效益
工作行为表现
绩效维向考评指标举例
不同绩效维向考评指标举例
二
.
考核目的
绩效考核的直接目的和主要目的是检验组
织激励机制的有效性，具体的目的：
1.
改进工作绩效
2.
奖优罚劣，保证激励机制的有效性
3.
员工的优化配置
4.
可为员工培训开发提供信息
5.
保证组织整合
HR
三
.
有效的考核标准
一个有效的考核体系应具备科学性和适用
性标准。
（一）科学性标准
1.
准确性标准
考核指标含义和传达的信息明确，能准确
的与考核目标挂钩。
2.
可靠性标准
考核指标体系中各指标之间相互衔接，
彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关
情况，即，考核指标体系与考评对象的
绩效维度及分布高度契合。
3.
灵敏性指标
考核体系能够很好的甄别员工实际绩
效水平的差异，对组织所关注的绩效考
核差异信息能作出灵敏的反映。
（二）适用性标准
1.
组织合理性标准
绩效考核体系的实施成本是组织预算可负
担得起的，且实施成本与考核所得收益相比
是较低廉的。
2.
接受性标准
绩效考核体系应得到组织的全体成员或大
多数成员广泛认同和支持。
3.
可行性标准
绩效考核系统在操作上应简便易行，可操
作性强，避免
“
麻烦哲学
”
，这是考核有效
性的社会技术要求。
四
.
谁考核谁
恰当选择和搭配考核主体与客体是绩效考
核有效性的基本问题之一。
考核者对被考核者的业绩表现应有足够的
时间和能力进行观察、判断和评价。
选择谁、考评谁，应视组织的具体考核目
标而定。
实际操作中的几种组合：
1.
上司对下属的考核；
2.
下属员工考核直属上司；
3.
同事之间互相考核；
4.
自我鉴定，自己考核自己；
5.
外部利益相关者考核；
6.
考评委员会考核
上述各种考核类型各有利弊，现比较如下
适用于扁平化组织
工作团队管理方式
小组集较高较高一般较高较高较高
体考评
适合改善组织业绩
和形象等目的
外部相一般较高较低较低一般较低
关考评
多用于个人发展和
职业管理及沟通
自我鉴一般较低较低较高较高一般
定考评
常用于团队性工作
或项目小组场合
同事相较高较低较低一般较高较高
互考评
适合民主监督、沟
通和组织发展等
直接下较高一般较高较高一般一般
属考评
最常用：反馈，奖
惩，配置等方面
顶头上较高较高一般较高一般较高
司考评
可行适用范围
性
接受
性
经济
性
灵敏
性
可靠
性
准确
性
类型
考核主客体组合类型利弊及适用范围比较
五
.
考核时机与周期
考核时机与周期的选择也是决定考核体系
有效性的关键，应恰当选择。
1.
薪酬激励角度：考核周期应尽量与薪酬期
限契合，即在每次薪酬兑现之前完成考
核；
2.
工作改进角度：考核周期、时机的选择应
视工作性质或生产经营周期而定；
3.
可从经济合理性方面考虑，尽量降低考核
工作成本。
第三节
主要考核方法
绩效考核有很多方法，但任何一种考核方
法都有优缺点，在现实中，几乎找不到
“
完美
无缺
”
的绩效评估方法，并且各种方法均有不
同的、特定的使用范围。
绩效考核方法归纳起来主要如下：
一
.
定性描述考核法
该法主要对被考评者绩效状况或行为表现用
评语或事例进行定性描述。
1.
评语法
在被考核者自我总结或小组总结基础上，
用书面鉴定方式，写出绩效评语。
简便易行，但主观随意性大。目的在于日常
工作指导。
2.
关键事件法
在员工的绩效档案或考核记录中，记录员工
工作过程中与绩效相关的关键事件或典型事例
（最好的和最不好的），以此为据，对员工进
行绩效优劣评价。
目的在于改进工作绩效，可克服评语法的
主观随意性。
3.
考核清单或对照表法
由
HR
管理部门事先把与考绩优劣相关的所
有典型情形列成一个清单，即考评对照表。
考评者按对照表选出最能体现
员工实绩状况
或表现的陈述，即可形成相应评语。
操作简便，还可有一定程度量化，如可赋
予分值和权重。
考核清单（局部）举例
工作态度认真，能保质、保量及时完成既定的工作任
务
能掌握岗位所要求的相关知识和技能
与同事能够融洽相处，在工作上能积极配合、相互协
调
在工作过程中常有厌倦情绪、懈怠神态和急躁举动
对于上级的批评指导都能虚心接受、主动改进
常发脾气，时常不能控制情绪，往往与客户争吵
一些必备的工作知识和技能不能很好掌握
工作指派多少干多少，从不积极主动承担任务
4.
配对比较法
对被考核员工进行两两逐队比较，在比较
中，认为绩效更好的得
1
分（或
+
号表示），绩
效不好的比较对象得
0
分（或
-
号表示），进行
完所有比较后，即可排除被比较员工的优劣次
序。
该法操作简便，适用于少于
20
人的考核，用
于小企业或人少的部门。
配对比较法的运用
被
比
较
者
1
被比较者2
张三李四王五赵六刘七
被比较者
2
得分
张三1
1
0
1
3
李四0
1
0
1
2
王五0
0
0
1
1
赵六1
1
1
1
4
刘七0
0
0
0
0
考核结论：被考核的5
名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七
5.
交替排序法
操作：
（
1
）将需考核的所有员工的名单列出来，
把
无法考核的员工名字划掉；
（
2
）运用交替排序表显示某个评价项目上哪位
员工表现最好，哪位表现最差；
（
3
）在剩下的员工中挑出最好和最差的，直到
所有被考核员工全部排列到表中为止。
该法简单易行，可用于考核人数不多的企业、
单位或部门，但主观性较强。
绩效评价交替排序表
交替排序法的工作绩效评价等级
评价所要依据的考评要素：
例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有
20
名员工
的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名
列在第一行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第
20
行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第
2
行
的位置上；将次最差的雇员列在第
19
行的位置上。将
这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出
来。
评价等级最高的员工
1
2 3 4 5
7 8 9 10
12 13 14 15
17 18 19 20
评价等级最低的员工
二
.
量表考核法
该类方法是目前许多企业单位常用的方法。
1.
等差图表法
该法主要考虑两个因素：
（
1
）考核项目（维度），即从哪些方面考核
员工绩效；
（
2
）每个考核项目（维度）分几个等级
等差图表法优点：
考核内容全面；可设置较多的打分档次；
考核表的成本较小。适合于一线员工的考核。
等差图表法缺点：
主观影响较大；未考虑考核项目（维度）
的权重不能指导员工的行为。
等
差
图
表
法
举
例
一
姓名：
职务
：
考核项目评分记位得分
工作质量
5 10 15 20 25
太
不
基
很
最
粗
精
本
精
精
鲁
确
精
确
确
确
工作数量
5 10 15 20 25
完
完
完
超
超
成
成
成
额
额
任
任
任
完
完
务
务
务
成
成
极
较
一
差
差
倍
工作知识
5 10 15 20 25
缺
不
一
较
很
乏
足
般
好
好
工作协调
5 10 15 20 25
差
较
一
较
很
差
般
好
好
总
分
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画（√ ），
同时你也可以自由地进行相应评价
需要指导
具备自己工作及
有比自己工作及相
相关的知识
关情况更多的知识
（
）
（
）
（
）
（√）
（
）
1
.
工作所需要的知识
（对其工作的各个阶
段及有关知识的理
解）
评价：在汽油发动机方面特别在行
缺乏想象力
可达到必须的要求
通常很有创见
（
）
（√ ）
（
）
（
）
（
）
2
.
首创性
（创造新想法及推动
工作进展的能力） 评价：问到的时候一般有好想法；不问的话就不说。
有时有点缺乏自信
浪费时间
稳定、愿意工作
特别能干
需要认真监督
（
）
（
）
（√）
（
）
（
）
3
.
操作
（关注工作， 能够操
作）
评价：布置工作都能完成
需要改进
通常能达到要求
一直高质量
（
）
（
）
（
）
（
）
（ √ ）
4
.
工作质量
（工作的完整性、整
洁和正确）
评价：他做的工作总是质量最高的
应该增加
通常能达到要求
一直高产出
（
）
（
）
（√）
（
）
（
）
5
.
工作量
（接受工作的数量）
评价：如果不是总检查来检查去的，工作量可以更高
等
差
图
表
法
举
例
二
2.
要素评定法（点因素法）
该法在等差图表法基础上，作了两方面改动：
（
1
）考虑了考核项目（维度）的权重；
（
2
）更清楚的界定了考核项目之间的关系要素
评定法图表可由员工本人、上级、下级、
同级各填一张并赋予权重，最后计算综合
得分。
要素评定法图表
因素1
级2
级3
级4
级5
级
技能
1
． 知识14
28
42
56
70
2
． 经验12
24
36
48
60
3
． 创造力14
28
42
56
70
绩效
1
．数量20
40
60
80
100
2
．质量20
40
60
80
100
3
．特殊贡献10
20
30
40
50
态度
1
．责任感10
20
30
40
50
2
．协作态度10
20
30
40
50
要素评定法优点：
考核指标较全面；考虑了权重；把不同人
员的考核综合起来成为
360
º
考核，较客观。
要素评定法缺点：
较烦琐、费时。
3.
关联矩阵法
该法是比较严谨、全面的一种考核方法。
相关数据可用计算机处理。通过一级、二
级、三级指标对员工的
“
德、能、行、绩
”
全面考核，并考虑了权重。
缺点：考核工作量大，较烦琐
关联矩阵法步骤：
（
1
）
确定指标体系和权重体系；
（
2
）单项评价
a.
专家评定法；
b.
德尔菲咨询法；
（
3
）综合评价
指标体系：
评估指标
德
(
w
1
)
才
(
w
2
)
勤
(
w
3
)
绩
(
w
4
)
体
(
w
5
)
w
1j
（
j=1,2,
…
8
）
w
2j
（
j=1,2,
…
7
）
w
3j
（
j=1,2,
…
5
）
w
4j
（
j=1,2,
…
5
）
w
5j
（
j=1,2,
…
6
）
w
1
w
11:
事业心
w
12:
奉献精神
w
13:
整体精神
w
14:
协作
精神
w
15:
原则性
w
16:
组织
纪律性
w
17:
职业
道德
w
18:
团结
精神
w
2
w
21:
知识总量
w
22:
分析能力
w
23:
决策能力
w
24:
组织能力
w
25:
公关能力
w
26:
开拓能力
w
27:
演讲能力
w
3
w
31:
出勤率
w
32:
责任心
w
33:
承担社会工作情况
w
34:
兼职服务情况
w
35:
对他人的关心情况
w
4
w
41:
完成工作的数量指标
w
42:
完成工作的质量指标
w
43:
开拓项目情况
w
44:
立功、受奖情况
w
45:
创造精神和贡献大小
w
5
w
51:
身体
的健康状况
w
52:
身体的忍耐力
w
53:
对环境的适应能力
w
54:
对重压的承受能力
w
55:
精神的健康状况
w
56:
意志力、坚韧性
工程研究人员的
权重体系（ v
i
）
指标体系
w
i
工程技术人员的
权重体系（ v
i
）
0.15
知识总量0
.15
0.30
创造能力0.15
0.15
工作态度0.20
0.10
计划能力0.10
0.10
判断能力0.10
0.10
分析能力0.15
0.10
解决实际问题的能力0.15
工程技术人员和工程研究人员的指标体系和权重体系
指标体系w
i
权重体系（v
i
）
知识总量0
.15
研究能力0.
30
创造能力0.
15
分析能力0.
15
概括能力0.10
科
学
研
究
人
员实际动手能力0.15
科学研究人员考核的指标体系和权重体系
管理人员考核的指标体系和权重体系
指标体系权重体系
思维能力0
.4
人事工作能力0.6
一级指标权重二级指标权重三级指标权重
理解能力(U
111
)
0.30
判断能力(U
112
)
0.30
逻辑思维
（U11
） 0
.6
决断能力(U
113
)
0.40
创造能力(U
121
)
0.30
计划能力(U
122
)
0.40
思维能力
（U1
）
0.4
创造性思维
（U12
） 0.4
开发能力(U
123
)
0.30
表达能力(U
211
)
0.40
判断能力(U
212
)
0.40
交际能力
（U21
） 0.4
涉外能力(U
213
)
0.20
组织能力(U
221
)
0.40
管理能力(U
222
)
0.30
人事工作
能力
（U2
）
0
.6
领导能力
（U22
）
0
.6
协调能力(U
223
)
0.30
企业领导干部考核的一级、二级、三级指标及权重体系
W
1
W
2
W
3
W
4
W
5
W
6
W
7
0.15
0.15
0.20
0.10
0.10
0.15
0.15
综合
考核得分
A
1
90
70
75
85
88
86
85
81
.95
A
2
88
78
85
86
90
85
85
85
A
3
85
85
88
90
82
80
90
85.8
A
4
80
88
92
80
76
80
70
81.7
A
5
75
90
80
75
85
76
70
78.65
五位工程技术人员考核的关联矩阵表
4.
强制分布法
该法将员工绩效分为若干等级，每一等
级强制规定一个百分比，视员工总体绩效
将其分别归类。
该法要提前确定不同绩效等级员工比
例，考评后把被考核员工分别归到每一个
工作绩效等级上。
操作：
（
1
）把要考核的每位员工姓名分别写
在一张小卡片上；
（
2
）按每一种评价要素对员工进行评价；
（
3
）根据评价结果，将这些代表员工的
卡片放到相应的工作绩效等级上。
该法较简单，相对公平，适合于规模较
大、工种繁多的企业或单位，不适合于人
数过少的单位。
可用于大企业、单位的年终考评。
缺点：业绩优秀的部门、班组不划算，
有矮子选拔将军之嫌，助长平均主义。
三
. 360
º
绩效反馈法
该法从
20
世纪
90
年代以来，迅速被许多国
际知名大企业所采用，几乎包括了所有财富
500
强中的著名企业。这种
360
º
绩效反馈理念
也很快传入中国。企业在现实运用中还有许
多问题
1.360
º
绩效反馈概念
指帮助一个组织的成员（主要指管理人员）
从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关
于本人绩效信息的反馈过程。信息来源：
（
1
）来自上级监督者的自上而下的反馈
（
2
）来自下属的自下而上的反馈
（
3
）来自平级同事的反馈
（
4
）来自内部的本人反馈
（
5
）来自企业外部利益相关者（客户、供应商、
公众）反馈
工
作
团
队
董事
同事
股东
下属
上司
专家
客户
公众
个人
360
度绩效考核
2.360
º
绩效反馈法利弊
优点：（
1
）使管理者能够获得关于个人绩
效的全面而诚实的反馈
（
2
）可促进组织变革和组织改善
（
3
）使组织文化更具有参与性
不足：（
1
）全方位考核工作量大、成本高
（
2
）沟通不足易造成管理人员及员工误解
（
3
）可能导致被考核人员不重绩效而重人
际关系
3.360
º
绩效反馈法在执行中的问题
（
1
）简单的把
360
º
反馈法等同于传统的绩
效评价
（
2
）在脱离组织战略背景下实施
（
3
）不能清晰的界定
360
º
反馈法的目的及
执行细节
（
4
）将该法作为管理层的一种单方面措施
来推行
4.
如何解读
360
º
绩效反馈法？
（
1
）应将该法与组织发展战略、组织文化相
结合
（
2
）明确考核的预期目标并运用相应的评价
指标对其实际效果进行评价
（
3
）选取正确的衡量指标
（
4
）注意
360
º
考核法的用途（主要用于开发）
现实中该法用于
HR
开发的目的比用于绩效评
价更易执行，故可分两步走。该法主要用于管
理人员
（
5
）在采取
360
º
考核法之前应对评价者进行
培训
（
6
）应于所有管理者及员工进行细致沟通
四、目标管理考核法
1
、定义
目标管理考评法，就是将绩效考评工作寓
于企业目标管理过程，以主管与员工事先确
定的目标及其实现程度作为绩效考评的依据
和衡量标准，对其工作成果进行考核评价。
2
、实施步骤
（
1
）明确整个组织下一个工作周期的总目标和
任务；
（
2
）各部门与组织领导共同商定分部门的工作
目标；
（
3
）部门主管与下属员工协商讨论，确定每个
员工的个人目标，即为实现本部门目标任务
自己须作出什么样的贡献；
（
4
）根据既定的具体量化目标，在期末对
员工个人的工作绩效进行考核评估；
（
5
）召开定期绩效考评会以反馈信息，对
每个员工的目标实现程度和进度及今
后改进方向等提出指导意见。
优点：
关注工作成果；有利于建立团队精神；有
利于考核整体绩效水平；有利于员工改进绩
效。
缺点：
不利于员工、部门之间横向比较；某些工
作目标难以具体、量化；操作不好可能变成
上下级之间的
“
拉锯战
”
，讨价还价。
某电子公司岗位目标考核表
110.0
18700
14200
8320
1998/
12/20
5
17000
销售2
5 号产品数
97.5
9750
7100
4360
1998/
12/20
5
10000
销售1
4 号产品数
100.0
30
22
7
1998/
12/20
5
30
批发3
号新产品
数
3
3.60
90.0
18
18
14
1998/
12/20
4
20
接触新顾客人
数
2
104.0
完成
百分
比
（%）
完成
数
3.12
104
76
33
1998/
12/20
3
100
销售电话拨打
次数
1
考
核
分
数
困难
及不
可控
影响
因素
说明
截至年度考核
10
月1
日目
标进
展情
况
截至
5
月1
日目
标进
展情
况
完成
日期
（年/
月/
日）
重
要
性
计划
目标
目目标名称
标
序
号
姓名：张某
岗位：推销员
主管：钱某
所属部门：市场部
考核期间：
1.66
10
、
11
月
工作
太忙
83.0
10
10
5
1998/
12/20
2
12
月底完成
销售报告
次数
8
2.20
上半
年外
地出
差多
50.0
2
1
0
1998/
12/20
2
4
成功完成
销售课程
7
1.26
31.4
11
6
2
1998/
12/20
4
35
客户投诉/
服务电话
6
完成
百分
比
（%
）
完成
数
考核
分数
困难
及不
可控
影响
因素
说明
截至年度考核
10
月
1
日
目标
进展
情况
截至5
月1
日
目标
进展
情况
完成
日期
（年/
月/
日）
重
要
性
计划
目标
目目标名称
标
序
号
27.02
考核
总分
90
目标整体完
成率（%
）
考核优
等级
目标考核基数30
续上表
3.
项目团队考核
（
1
）项目团队考核呼唤绩效考核变革
•考评者的变化
•考评周期的变化
•考核方法的变化
•考核内容的变化
•考核原则的变化
（
2
）项目团队考核的组成
步骤一：阶段性目标考核
步骤二：整体目标完成程度考核
步骤三：项目价值目标考核
•确定合理的考核期限
•按风险大小确定项目的风险系数，采取合适
的兑现方式
实际兑现额
=
风险系数
x
应兑现额
剩余部分应待所有目标实现后再兑现
阶段性目标评价标准权重考评结果
阶段性时点前完成
的工作量
以完成时间先后和数量确定等级
工程合格率，优良
率指标
以合格率、优良率高低确定等级
成本的阶段性控制
指标
以成本的高低来确定等级
利润的阶段性指标以利润的多少来确定等级
轻伤事故，重大事
故指标
以事故的性质与数量来确定等级
内外关系协调以内外关系是否顺畅来确定等级
阶段性回款指标以回款的多少来确定等级
阶段性风险控制指
标（应收帐款等）
以高于控制指标的多少来确定等级
项目经理月
/
季度业绩考核
项目目标考核标准权重考核结果
是否按合同工期
完成项目
以完成时间的先后来确
定完成结果的标准
工程质量合格
率、优良率
以合格率、优良率的高
低确定质量考核标准
安全轻伤事故、
重大事故指标
以事故的数量来确定安
全考核标准
成本的降低率指
标
以成本降低率的高低确
定成本考核标准
项目利润指标
以项目利润的多少确定
利润考核标准
整体目标考核：
项目名称
项目经理
项目完成情况
项目主要阶段工作目标主要阶段工作目标完成情况
项目经理评估
工作绩效项目计划能力项目控制能力团队建设能力综合得分
总裁助理复核：
项目经理考核样表
五
.
平衡记分卡考核办法（
BSC
）
平衡记分卡法（
The Balance Score Card
）
是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体
战略性激励的新型绩效考核体系。
1.
基本原理
把公司或企业战略目标分解为四个具体目标
（或角度）：
（
1
）财务（
Financial
）
（
2
）
客户（
Customer
）
（
3
）
内部流程（
Internal Processes
）
（
4
）
创新与学习（
Innovation & Learning
）
BSC
原理示意图：
公司战略目标
创新与学习
内部流程
客户目标
财务目标
创新与学习
绩效评估卡
内部流程
绩效评估卡
客户目标
绩效评估卡
财务目标习
绩效评估卡
平衡记分卡
分解
综合
反馈
设置
设置
设置
设置
反馈
反馈
反馈
BSC
实质上是基于综合平衡的战略思
想，以战略性激励为核心，从创新学习、内
部流程、顾客、财务收益四个维度分别把企
业战略目标具体化，并设置相应的测评指
标，以构造一种能够对公司整体绩效进行综
合反映的四维评分标度盘。
如下图所示：
财务收益维
目标
考评指标
创新学习维
目标
考评指标
内部流程维
目标
考评指标
外部顾客维
目标
考评指标
战略性
激励
BSC
绩效考核标度盘
财务收益、外部客户、内部流程、创新与
学习这四个绩效维度是相互关联的，如果用形
象的语言来描述，企业整体战略绩效如同一棵
大树，只有
“
根深
”
（创新与学习能力强）、
“
枝
壮
”
（内部流程有效）、
“
叶茂
”
（顾客满意度
高）、最后才有
“
果实
”
累累（财务收益好）

平衡记分法的理念是把企业看作是利益相
关者的契约组织，企业战略管理的基本任务
就是通过满足利益相关者的需要来获取市场
竞争力。
总之，平衡记分法是以战略性激励为核
心，可以将个人、团队和整个组织绩效贯通
考评和整合管理的有效方法，只现代企业绩
效考评和战略管理体系的基石。
2.
BSC
操作程序
（
1
）阐释远景
（
2
）沟通联系
（
3
）定期考核
（
4
）反馈改进
定期考核
•监督执行
•评估绩效
反馈改进
沟通联系
阐释远景
•明确使命
•达成共识
•上下贯通
•有机统一
•提供反馈
•促进学习
基于战略性
激励
3.
平衡记分卡设计
企业情况千差万别，平衡记分卡具体形式
可有很大不同，应充分考虑组织性质和运作
特点。
团队绩效考评体系应以追踪关键团队目标
为核心。
（
1
）团队绩效检测标度盘：
0
4
1
3
5
2
5
25
10
20
30
15
2
10
4
8
12
6
50
90
60
80
100
70
顾客满意度
新产品开发周期（月数）
经营收入增长率（
%
）
产品合格率（
%
）
（
2
）团队或个人的平衡记分卡
在实际操作过程中，为了把公司和经营
单位的目标传递给执行这些工作的团队和个
人，可以为每个团队或成员设计一种综合平
衡记分卡（如下图），将公司、经营单位的
目标和评价指标列示在上面，要求每一个个
人或团队表达为了实现公司和经营单位目标
自己将要达到的目标及评价指标，利用此卡
随时检核自己的工作努力程度和绩效状态。
1
公司战．……
略目标2
．……
公司具体目标经营单位具体目标团队或个人目标
维度
2004
2005
2006
2004
2005
2006
2004
2005
2006
创新学
习
内部流
程
外部客
户
财务收
益
团队/
个人为实现组织目标计划采取的新措施
1.
……
2
.
……
……
团队
编号
成员
姓名
团队或个人平衡记分卡样式
类别
项目
财务客户内部流程创新与学习
评估指标1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
指标目标值
指标实际值
指标得分f
11
f
12
f
13
c
21
c
22
c
23
p
31
p
32
p
33
t
41
t
42
t
43
指标权重a
11
a
12
a
13
a
21
a
22
a
23
a
31
a
32
a
33
a
41
a
42
a
43
单项得分b1
=Σa1i
•f1i
b2
=Σa2i
•f2i
b3
=Σa3i
•f3i
b4
=Σa4i
•f4
i
单项权重d
1
d
2
d
3
d
4
加权单项分 b
1
•d
1
b
2
•d
2
b
3
•d
3
b
4
•d
4
综合评分S=Σbi
•di
以销售部门为例的平衡记分卡：
（
3
）针对公司的平衡记分卡
公司的综合平衡记分卡（如图）可以采用
矩阵式结构，以四维度评价指标为例，以经营
单位绩效为行，综合得分一般采用简单加总，
也可以根据公司决策层战略导向采用加权汇总
的办法，下端记录绩效目标实现情况及原因分
析。
维度
评分创新学习外部顾客内部流程财务收益
经营单位A
经营单位B
经营单位C
……
公司维度评分
指标权重
综合评分结果
目标绩效
公司综合绩效实际绩效
绩效差距
问题分析：
公司综合平分卡样式
维度目标考评指标
技术领先开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间
产品创新重点占销售额8%
以上产品的数量
创新学习
市场创新针对竞争的新产品上市时间
技术进步具有竞争力的生产程式
制造水平提升循环周期，成本报酬率
改进设计硅片工程效率
内部流程
新产品引入相对于计划的实际引入度
提供新产品新产品销售份额
供货快捷由顾客评定的按时交货率
优先供货商重要客户的购买份额
外部客户
强化顾客伙伴关系合作性经营活动的数量
生存现金流量
财务收益成功各分部季度销售增长率和经营收入
繁荣市场占有份额增长率和每股收益率
某半导体公司的平衡记分卡考评体系
4.
与传统财务评估方法相比较，
BSC
具有下列优势
（
1
）可使公司决策层及时全面的了解公司自
身的发展状况
（
2
）可更好地防止被评估部门或员工个人的
道德风险
（
3
）可减少评估人员的晕轮效应
（
4
）可将公司（企业）的战略目标分解为具
体、全面、可操作的绩效管理指标体系，成
为支撑企业实施战略的重要工具
第四节
绩效考核中的问题及对策
一
.
指标体系难以建立
二
.
信息不对称带来的误差
三
.
组织文化带来的误差
四
.
绩效考核标准不明确而使考核工具失效
五
.
晕轮效应
六
.
偏松、偏紧倾向
七
.
居中趋势
八
.
近因效应
九
.
偏见效应
十
.
针对上述问题的对策
联想集团绩效考核与管理的基本原则：
1
、能量化的量化，不能量化的细化；
2
、说到做到，鼓励员工
“
大大方方做人，
正正当当拿钱
”
；
3
、员工和企业一起发展。
本章复习思考题
1
、什么是绩效考核？绩效考核与人才评测有
何区别？
2
、熟悉绩效考核的各类方法。
3
、设想以你的一名同事作为被考核者，设计
一下考核他的各种（项目）要素及权重。
4
、你所在企业或组织的绩效考核存在哪些问
题？你能想出较好的办法来解决吗？