话里话外：企业当立足战略来考虑企业内控

 

近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须积极发展外包，才能不断提高自己的效率；企业必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙——离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

追根溯源，问题出在人们混淆了内部管控和战略这两个最基本的概念。“企业战略”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。然而企业的资源和能力是由长期的管控和内部建设决定的。延展咨询认为，在新的战略决策前，需要考虑企业的内部资源和能力；在战略决策后，需要通过内部管控来协调和引导企业的发展。

竞争战略常常被描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付产业竞争结构中五种竞争作用力（供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品），从而为公司赢得超长的投资收益。在与五种力竞争作用力的对抗中，有三种提供成功机会的基本战略方法，或者说有三种能引导公司成功的角度。然而在这三个基本战略中，企业生产经营的侧重点会有极大的不同，对企业内部的行为的约束起到至关重要的作用。

1.         成本领先战略

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务推销、广告等方面的成本费用。为了达到这个目的，需要在企业内部管控方面对成本的相关管理给予高度重视。

2.         差异化战略

差异化战略可以有很多方式，比如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等。然而对应这些差异化的特点，公司需要在其对应部门人力资源、生产流程、以及渠道等方面进行约束，使其产品达到差异化的战略要求。

3.         目标集中战略

目标集中战略是主攻某个顾客群、某产品链的一个细分或者某个地区市场。他在某种程度上决定了企业的差异化战略和成本领先战略，企业的内部管控也从前两个战略的实施中体现。

成功的降低成本、体现产品差异化和锁定目标市场需要不同的资源和技能以及组织上的配合。达到这些战略构想，也需要企业在内部管控方面有侧重的执行。所以，基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异，这些差异也对内部管控提出了不同的要求。

 

基本战略	需要的基本技能和资源	基本组织要求
成本领先战略	持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 对工人的严格监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统； 培养技术人员	结构分明的组织和责任； 以满足严格的定量目标为基础的激励； 严格的成本控制； 经常、详细的控制报告。
差异化战略	强大的生产营销能力； 产品加工能力； 对创造性的鉴别能力； 很强的基础研究能力； 在质量或技术上领先的公司声誉； 在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中学到的独特技能组合； 得到销售渠道的高度合作。	在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作； 重视主观评价和激励，而不是定量指标； 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。
目标集中战略	针对具体战略目标，由上述各项组合构成	针对具体战略目标，由上述各项组合而成

 

以上是三种基本战略对企业内部技能和资源以及组织的要求的举例，当然在具体的企业中会有不同的体现和实例。战略就像确定什么事是正确的，在确定战略前不仅需要了解产业的外部环境，还需要了解企业的内部资源和能力。这些对企业内部的认识来源于企业内部管控的历史；同样，在战略制定后，战略正确的实施和执行也需内部管控来引导和固化，从而塑造企业资源，让企业能够面对不断改变的竞争环境。