美国企业研发管理的变迁（转）
早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和产品研发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的产品研发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备用于提高生产效率。真正面向消费者的产品开发当推福特开发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T型车累计销售了1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用企业抓住了消费者需求多样化的趋势，开发了很多款式新颖、更能满足顾客需要的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。
此后几十年来，顾客需要和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；日本企业凭借价廉物美的汽车、电器等产品在全球迅速崛起；企业在激烈的市场竞争中潮起潮落……到今天，美国企业乃至全球企业都进入了一个市场多元化、产品多样化、技术不断革命的纷繁复杂的世界。
有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。
在1990年前，许多关于产品研发方面的文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围，以激发灵感和创造力。然而，一些学者注意到结构化和积极的管理并不一定窒息革新，这些管理手段和方法提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构化并不妨碍产品开发，它只是明确了过程，而创造力即由此而生。尽管很多人意识到有效的研发管理是创新的基础和根本，但除了80年代中罗伯特•E•库柏提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，在研发管理的理论和方法方面的建树很少。而且，在今天看来，门径管理（Stage-Gate）流程以及后来在此基础上提出的NPD（New Product Development）模式在系统性和操作性方面都有很大的局限性，例如：门径管理和NPD都过于关注产品开发流程，而对产品开发的其它关键要素，如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理的各个要素没有整体模型和具体的方法；在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。
直到迈克尔•E•麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右又在PACE的基础上提出了IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。以门径管理（Stage-Gate）、PACE、IPD为代表的研发管理模式在美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升，但由于企业实践的滞后效应，西方企业在研发管理方面也不尽如人意。根据PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：
• 七个概念只有一个成功（如图1）
• 50%的新产品上市后失败
• 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望
图1：七个概念只有一个成功
可见，大多数新产品以失败而告终。根据调查，典型的新产品失败的原因如图2：
即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在93年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如图3：
图3：IBM实施IPD后的效果
在美国，象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。朗讯由于产品战略判断的失误，陷入经营困境。通用汽车是世界上最大的汽车公司，但多年来一直受品牌和型号太多之累。相对于丰田只有3个品牌、26个型号，通用有8个品牌、89个型号；丰田推出一款新车平均需要3年时间，而通用要4年时间。产品研发方面的相对落后，使通用汽车饱受丰田不断吞噬其市场份额之苦。爱立信、西门子等公司在手机开发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。象这种例子，不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。
尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。
为了衡量研发效率，PRTM公司1992年提出了研发绩效指数（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比较新产品产生的利润与新产品投资。将新产品营收在公司总营收中的比例（比如说，40％）乘以利润率（比如说，10％），除以研发投入占营收的比例（比如说，5％），再将研发投入比例加回到新产品利润上去。上例中的研发绩效指数就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
根据PRTM所作的基准数据，美国大部分企业的研发绩效指数在1992年到2000年间取得了很大的提高。如图4：
图4：美国企业研发绩效指数的变化及预测
据PRTM的统计，在1996年之前，所有行业的提高率约为每年14％，后来提高率放缓至4％。到了2000年，研发绩效指数稳定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出产品研发管理将进入下一代——研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借此现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高，预计在十年左右的时间，美国大部分企业的研发绩效指数平均将达到2.0左右的高水平。
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此后几十年来，顾客需要和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；日本企业凭借价廉物美的汽车、电器等产品在全球迅速崛起；企业在激烈的市场竞争中潮起潮落……到今天，美国企业乃至全球企业都进入了一个市场多元化、产品多样化、技术不断革命的纷繁复杂的世界。
有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。
在1990年前，许多关于产品研发方面的文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围，以激发灵感和创造力。然而，一些学者注意到结构化和积极的管理并不一定窒息革新，这些管理手段和方法提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构化并不妨碍产品开发，它只是明确了过程，而创造力即由此而生。尽管很多人意识到有效的研发管理是创新的基础和根本，但除了80年代中罗伯特•E•库柏提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，在研发管理的理论和方法方面的建树很少。而且，在今天看来，门径管理（Stage-Gate）流程以及后来在此基础上提出的NPD（New Product Development）模式在系统性和操作性方面都有很大的局限性，例如：门径管理和NPD都过于关注产品开发流程，而对产品开发的其它关键要素，如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理的各个要素没有整体模型和具体的方法；在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。
直到迈克尔•E•麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右又在PACE的基础上提出了IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。以门径管理（Stage-Gate）、PACE、IPD为代表的研发管理模式在美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升，但由于企业实践的滞后效应，西方企业在研发管理方面也不尽如人意。根据PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：
• 七个概念只有一个成功（如图1）
• 50%的新产品上市后失败
• 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望
图1：七个概念只有一个成功
可见，大多数新产品以失败而告终。根据调查，典型的新产品失败的原因如图2：
即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在93年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如图3：
图3：IBM实施IPD后的效果
在美国，象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。朗讯由于产品战略判断的失误，陷入经营困境。通用汽车是世界上最大的汽车公司，但多年来一直受品牌和型号太多之累。相对于丰田只有3个品牌、26个型号，通用有8个品牌、89个型号；丰田推出一款新车平均需要3年时间，而通用要4年时间。产品研发方面的相对落后，使通用汽车饱受丰田不断吞噬其市场份额之苦。爱立信、西门子等公司在手机开发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。象这种例子，不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。
尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。
为了衡量研发效率，PRTM公司1992年提出了研发绩效指数（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比较新产品产生的利润与新产品投资。将新产品营收在公司总营收中的比例（比如说，40％）乘以利润率（比如说，10％），除以研发投入占营收的比例（比如说，5％），再将研发投入比例加回到新产品利润上去。上例中的研发绩效指数就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
根据PRTM所作的基准数据，美国大部分企业的研发绩效指数在1992年到2000年间取得了很大的提高。如图4：
图4：美国企业研发绩效指数的变化及预测
据PRTM的统计，在1996年之前，所有行业的提高率约为每年14％，后来提高率放缓至4％。到了2000年，研发绩效指数稳定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出产品研发管理将进入下一代——研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借此现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高，预计在十年左右的时间，美国大部分企业的研发绩效指数平均将达到2.0左右的高水平。
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