视人为人，把人当人看，具体怎么干？
来源：人力资源
“以人为本，到底意味着什么？”
这是个老生常谈的问题，似乎答案已经非常明确。很多企业认为，以人为本，就意味着事业合伙人、股权激励、自组织、给员工充分授权，等等之类。
如果你认为，以人为本意味着股权分享和自组织，这是120年前，泰勒发起科学管理之前要对治的症状。当时企业管理两个特点，一个是给员工激励，第二个是让员工有自由权。事实证明，这种管理方式是非常低效的。
可能还有企业认为，以人为本，就是要让员工满意。做好后勤服务工作比如餐厅、班车等，减少工作中的冲突，注重和谐，等等之类。
如果你认为，以人为本意味着良好的办公环境和和谐的关系，这是80年前人际关系运动就已经做到的。很显然这些做法遇到了问题，所以后来有了大量的改进。
如果你认真去审视，你会发现又回到了起点：什么是以人为本？
德鲁克30多年的合作伙伴马恰列洛先生，在缅怀老爷子的时候说，我将永远铭记德鲁克先生的教诲：
- 对任务和成果的重视；
- 对人的尊严和发展的关切；
- 对人际关系中正直品行的毫不妥协。
这三句话太棒了，概括了德鲁克管理思想的精髓。老爷子毕生的追求，就是如何创建高绩效的、以人为本的组织。
最近反复阅读了德鲁克关于企业管理的著作之后，我试着提炼了5条老爷子反复强调的核心原则。能力有限，如有不准确的地方，责任完全在我。欢迎大家指正。
德鲁克倡导的第一条原则，是“雇佣整个人，而不是一双手。”
这句话的意思是什么呢？很多人和组织自然地认为，员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”，等等。
德鲁克为了让大家看到这些观点的谬误之处，采取了一种极端的方法。他大声疾呼：如果一个企业领导者是这样的观念，是对员工尊严的蔑视和践踏！
公司当然要为员工提供公平合理的报酬。但是，如果把这个看作是员工诉求的核心，就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方，这就相当于把员工看作是一个自动售货机，我们投几个币，它就吐出来一个东西。这种对员工需求的理解是非常糟糕的。
首先我们要真正认识到，员工是一个“人”。作为一个“人”的员工，有哪些方面的诉求呢？至少有这么几个方面的诉求：生理、心理、社会、经济、政治层面。
员工在工作中不应该被机械化。这种情况在流水线生产中很常见。当然今天中国企业有明显的“返祖”现象。很多管理方式开始重回工业时代。员工不仅需要薪水，还希望在工作中成长、有成就感；希望在工作中有一定的自主权……
我们业余选手打桌球有一个说法，大力出奇迹。今天我们中国很多的企业，管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足，问题就能够解决。对于这一点，德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信大家能够理解德鲁克的愤怒。
尊重你的员工。他们是人。
德鲁克倡导的第二条原则，是“提高责任感，而非满意度”。
关于工作，德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为，工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候，准确来说，我们要逃离的是“坏工作”，单调、乏味、没有成长和成就感的工作。
工作在我们的人生当中是非常重要的部分，是我们跟这个社会连接的方式。我们很难什么都不做。你可以试试看。
德鲁克认为，不应该关注员工满意度，尤其是不能够以操纵的方式、以对待儿童的方式来对待员工，博取员工的满意。在这一点上，德鲁克跟阿吉里斯的观点一致：企业最常见的问题，是以对待儿童的方式，对待成年人。
组织应该做什么？组织应该让员工有“好的工作”可做。所谓好的工作，就是工作要有意义，要能够在工作中得到良好的训练，要有机会承担责任、不断发展，要有成就感，等等。
人的发展，归根到底是在承担责任中实现的。因此，德鲁克提出组织甚至要“诱导”员工承担起责任。德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议：要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。
今天很多企业就是这么干的，像Google、奈飞等等，他们的实践跟几十年前德鲁克的建议是完全一致的。
德鲁克倡导的第三条原则，是“员工是机会，而不是麻烦”。
这个原则，挑战了我们思维背后的习惯性假设。今天我们身边大部分的公司是怎么干的？虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产，但是想想平时我们干的那些“勾当”，是把人当成了资产，还是麻烦？
人性是固定，还是动态的、创造出来的？至少我们不能给随便给人贴标签。员工的表现是自己决定的，还是环境决定的？至少很多研究表明，人是环境的产物。
优秀的企业，都以对员工慷慨的信任，获取了员工的责任感和奉献精神。惠普联合创始人帕卡德说：
我跟休利特创办这个公司一开始，我们俩就有一个坚定的信念，那就是我们坚信，只要营造合适的土壤，每个加入惠普的男男女 女，都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的；他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。
大家注意，帕卡德说了前提，“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意，作为组织首先要“优化土壤”，而不是给员工扣上各种帽子。
当然，也不是对员工无原则的信任。我见到最巧妙的做法，是谷歌对20%时间的管理。谷歌允许员工拿出20%的工作时间，做自己喜欢做的项目。同时，谷歌采取了一个助推的措施：每周提供一个时间段，大家可以“路演”自己准备做的项目。谷歌的建议是，如果没有一个同事被你的项目吸引，愿意加入项目，那么这个项目还是暂时不要考虑了。
这个做法很巧妙，兼顾了个人兴趣和组织/团队的目标。
“只有道德，才能去让整体大于部分的简单相加”。一般的企业，利用人性的自利来驱使员工为公司工作；优秀的组织，则引导员工超越狭隘的自利，实现超越。
相信相信的力量。
德鲁克倡导的第四条原则，是“充分发挥人的长处，而不是改造人”。
用人之长，是我们天天挂在嘴边的。原来觉得这是一个管理技巧，后来发现这对于管理者而言，是几乎不可能完成的任务。
德鲁克说，如果一个领导者只盯着下属的缺点，完全看不到下属的优点发挥长处，那就是糟糕的领导者，应该让他赶紧下台。我们可以问问自己，在日常工作中，我们是看别人的优点多还是缺点多？
如果你不是太有感觉，不要紧，在这里算是埋了颗种子，慢慢随着你的职业生涯展开，你一定会有深刻的体会。
为了强调这一点，德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂，他们的招工广告是：不要告诉我们你不能做什么，我们只关心你能做什么。简简单单的话，发人深省。
一个卓越的团队，一个优秀的组织，都必须建立在“人的长处”之上。今天我们很多的领导力发展，其实是回到了机械思维，搞一个模型，把人给“摁”进去，是新的“不把人当人看”。
这么多年管理实践下来，德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”，才是真正的有机思维，是真正的“把人当人看”。
德鲁克倡导的第五条原则，是“让工作有成效，让员工有成就。”
这一条，是老爷子自己最重视的，也是前四条的总括。德鲁克认为，脱离工作本身去谈激励，没有任何意义。作为一个组织，对员工的责任不是让他满意，而是让他有挑战、成长和成就。
所以德鲁克认为，组织需要把工作任务规划好、组织好，要让员工在组织中能够高效地开展工作，达成成果。这是最重要的。
但是今天很多企业以创新的名义，搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类，这些做法可能在少数企业能搞得好，但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织，最后得到的结果是低效、混乱，而不是创造力迸发的状态。所以，抛弃规则的结果不是自由，更可能是低效和混乱。
好的公司，不会把纪律性和创意放在一个对立面，而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上，更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边，创意就自动迸出来。
以上是对德鲁克5条原则的简要介绍。