绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
有一家制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。
一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身，但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。
比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标“费用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。还有，人力资源部有一个指标“员工主动离职率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。
刚开始的时候，因为管理层都加了一块工资，大家对考核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地，也是信心满满的。
考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，财务部的费用率指标实际达成率只有90%（实际上与去年持平），人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些，这样达成率数据好看了很多。
这个月，没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。
到了第两个月，情况也差不多。这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。
但是，老板的态度很坚定，他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常，只要公司坚持一段时间之后，大家就会开始习惯和接受。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
欲望是企业、组织、社会进步的一种动力；组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。
华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者，而且还拥有十几万内心强大的员工，所以，把钱分好，把权分好，把名分好相当重要。
当老板的人，一定要把两个最基本的东西想明白：
一是财富这个东西越散越多；
二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。
——任正非
这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
