授权这件事：是要不要，还是能不能？(三)

文：萧理查德

三 : “现在的工作环境”

人的适应能力往往比我们想象中强多，就像在生化危机系列电影中，无论周围环境多恶劣，人类还是能够生存下来。当你加入一家企业时，你可能会不习惯，甚至不喜欢，但是一旦要继续待在这里工作，你一定会适应这个工作环境。其实“现在的工作环境”与“过往的工作经历”有着类似但却不完全一样的影响。前者虽不比后者影响深(因为时间长短不同)，却比后者多了一份“及时性”，让我们需要当下做决定。

一个不倾向于授权的管理者来到一个普遍授权的工作环境可能就会常常感受到被“逼”改变，尤其是当不授权会影响到任务的进展或团队的效率。如果管理者愿意尝试授权，他将会相对较容易培养出授权的习惯。相反的，一个倾向于授权的管理者来到一个不授权的工作环境，如果这里的工作文化会把责任放大来处理，个人及团队失误是没有生存的空间时，那为了保护自己及团队，他可能会从一个授权变成一个不授权管理者。这就是之前有提到过的“外来因素”。环境只是会影响，不一定能“控制”管理者的行为。最后，如何解读这些“外来因素”及会做什么选择还是会回到管理者本身，也就是最主要的因素“自我认知与对他人认同”。

假授权

授权简单来说就是管理者把职权授予下属，但出了问题管理者还要对自己的上司负责。下属在被授权的情况下，除了拥有完成任务的责任，也在某程度上有决定事情的权利。因为拥有了这些权力，下属也要对授予自己权力的上司负责。

在职场上，无奇不有，除了真正的授权，也会出现一些假授权的情况。以下是两种可能出现的假授权：

1. 只给下属完成任务的责任，没有给予决定事情的任何权利，但是却依然需要下属对此任务负责任。这种情况就像你是司机，驾驶盘在你手里，但是油门及刹车不是你控制，发生事故时，一切责任依然在你身上。

2. 虽然把任务授权给下属，但是却没有把期望、策略方向、任务目的、任务范围等讲清楚，这种授权并不算一个完整的授权。授权不是把全部工作及责任推到下属身上。即使在授权的情况下，上司依然拥有某些工作及责任。例如制定策略方向是上司的工作，有了方向，让下属发展具体的方案是一种常用的工作模式。当上司并没有把自己该做的工作完成就把任务往下“授权”，这种只是伪装在授权名誉下的推卸责任。

PS : 授权绝对不是把全部的工作，责任及权利从上司转移到下属身上。如果是，那不就证明了上司的存在是对企业/组织产生没有任何价值的。

待续。。。

：萧理查德