【科创人独家】销售易CTO张忠：做产品不是翻译需求，用户思维绝非满足一切

文| babayage
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本次越洋连线之前，《科创人》对John的了解，仅限于一份由世界级企业大名串联成的华丽简历。信息匮乏、准备不足导致的紧张，却在第一分钟就被John化于无形，他拥有一种由风趣、谦逊、健谈、热爱分享构成的亲和力。
John其人

毕业于中国科学技术大学，专业并非计算机而是工程。长跑特长，5000米、10000米在大学时常年保持在前5名。

热爱长跑与性格有关：耐心，不急于求成，愿意付出更多辛苦、更多时间深耕于某一领域。

加州大学伯克利分校IEOR（工业工程与运筹学）硕士学位——IEOR因其非常不错的就业选择与就业率火爆至今。

毕业后，先后任职于华为硅谷分部、SAP、AT&T Bell实验室、美国国家宇航局（NASA）工作。

应聘AT&T Bell实验室同时，当年仅20人规模的eBay发来Offer，CTO亲自邀约，John十分感动并礼貌回绝：“当时想的是Bell Lab多牛呀……要是选了eBay，也许我现在能做更多的事（笑）。”

加入SAP的三个理由：与自己的专业契合度更高；钦佩德国人严谨、专业的做事态度；太太在SAP（请列位看官自行判断权重）。

加入SAP培训时，讲师说：CRM对于技术创新有很高要求，技术变革频次与颠覆程度明显超越ERP，对技术人而言是一条乐趣与挑战兼具的赛道，“20多年体验下来，确实如此”。

在SAP从事CRM相关工作长达18年，参与并领导了SAP三代CRM产品的研发，曾任SAP Cloud for Customer部门研发副总裁，负责SAP云解决方案的技术体系，涉及ByD、Cloud for Customer和Travel等产品从零到市场竞争力的全面构建，以及在移动、分析和商务智能、云计算等多方面的应用开发，领导在美国、德国和印度的全球化研发团队。
拥有近20项专利，在国际期刊上发表多篇技术论文。
离开SAP加盟销售易的原因：“陆奇困境”，华人技术高管在国际大型企业中的发展上限；看好中国To B产业，认为中国注定将诞生世界级的To B企业；销售易基于腾讯生态之上的巨大想象空间以及技术挑战。
在SAP任职期间，John的上司、也是他的好友对他说过这样一句话：“技术人需要深刻理解三件事：你的产品，你的雇员，你的客户。能吃透一点就足够出色，三方面都有很高造诣的技术人更是凤毛麟角。”
这句话成为了John鞭策自我成长的座右铭，《科创人》邀请John将这三点分别做了简单分享。
产品思维：深刻理解transformation
科创人：销售易已连续多年入选 Gartner SFA 全球魔力象限，2019 年，销售易还入选 Gartner 全球 aPaaS 推荐供应商名单，能否分享一下您对于产品的底层理念？
John：技术人犯的错误其实我都犯过，写出过“日抛型”的产品，在写完的那一刻就要被扔掉，还有闭门造车等等。在一次又一次的教训中，我感悟到的是：优秀的产品能够帮助客户完成信息化、数字化转型——transformation，不是translation，不能简单地将需求翻译为技术产品。
以CRM为例，如果产品只是对客户需求的直白翻译，那要如何去支撑5000个客户的个性化需求和变化？前几天和一个世界100 强客户聊天的时候，对方说：现在业务变化太快了，业务变、人变、组织也在变。如果产品和服务跟不上变化，两天就会被淘汰。只满足现有业务就OK的年代一去不返，易于定制、具有高延展性才是重点。
以销售易的aPaaS平台为例，它是通过抽象化业务模型以构建满足各种业务场景的高性能 PaaS，支持着销售易的千人千面，这就要求销售易的研发团队需要对业务、对客户、对未来趋势有足够的了解判断。

管理思维：要激发善意，也要因地制宜
科创人：您认为研发团队管理者最重要的管理技巧是什么？
John：管理团队大于100人的时候，管理者最重要的技能就是如何复制你自己，关键词就是赋能和授权。2011年前后我领导过不同国家的团队，有印度的、德国的也有美国的，一开始我很重视细节，但忽略了团队的整体产出，交了不少学费。尝试各类方法赋能以及高效的授权，是管理者需要持续学习关注的课题，并且时刻提醒自己盯紧“提升团队最大产出”这个目标。
在这个过程中需要把握的关键点有几个：建立信任，不仅要获取团队的信任，也要准确地建立对团队的信任，尤其对于需要授权的工作，将正确的事交付给正确的人；用影响力去领导，而不是威权。但说实话，加入销售易之后，我发现东西方管理风格还是有很多不同的。
科创人：说到这里，在近20年的时间中您都供职于国际知名企业，如今加盟销售易，在管理层面遇到了哪些挑战？
John：中国的研发人员真的很勤奋，也很聪明，因此需要加强对方向的把控，方向出问题的话，勤劳就会让错误更严重（笑）。在国内，精细化管理、数字化驱动方面需要做得更深入、更扎实。
科创人：问两个具体的研发管理问题，在SAP，如何计算研发团队的产出和个人绩效？
John：对产出定量确实是老板非常关心的问题（笑）。在硅谷大家更希望员工成为内在驱动型，在这边确实大家更关注整体目标。我把这个问题理解为团队是否高效，一方面，代码行数、BUG数、故事点等等可以作为参考数据，另一方面，我倾向于研发管理者要更有效地激发员工内在动力。ZOOM创始人袁征说，他的所有工作就是要让员工保持快乐，西方也有谚语：快乐的奶牛产奶更好喝 （笑）。研发团队具有一定的创造性，拿绳子捆着、鞭子抽着，未必会起到最好的效果。
至于个人绩效，原理大致类似，目前我们采用的是360度测评，辅以数据参考，核心要务是保障公平。
用户思维：绝非一味满足用户
科创人：技术人成长过程中，培养用户思维可以说是最大的难题之一，您有什么建议和方法？
John：一方面要充分理解用户的需求，理解口头需求背后的潜在需求，预判产品在未来可能面临的问题和进一步需求，前面谈产品谈到很多就不重复了。
我想说的是另一方面，当年和亚马逊打交道的时候感受到的，大家都知道，“亚马逊的使命是要成为地球上最以客户为中心的公司”，但贝佐斯还说过，“只听客户是不够的，你还要为客户创造利益，创造客户利益这件事不是客户的工作”。我们向亚马逊提的需求，对方从不告诉你准确的解决时间、排期，只会告知你的优先级。亚马逊的客户分层做得非常彻底，并且非常清醒地知道客户需求并不能都满足，那样会把自己带到坑里。
我自己亲身经历过一次，一个TOP级客户在合作初期就有种种迹象表明，这次合作可能会有很大问题，成本会非常高。但这么大的一个客户，你要不要丢掉它？终止服务后，它会不会成为你的负面舆论爆点？犹豫再三，我们决定硬着头皮吃下这单。但是代价非常惨重，大量时间和研发资源被投入到服务这一个客户身上， 并且没能带来复制性和scale。如果再来一次类似的事，我会考虑放弃，对于成长阶段的公司可复制性非常重要。
姗姗来迟的创业人生
科创人：您为何选择离开SAP，选择加入创业阶段的销售易？
John：大企业有大企业的好处，年纪轻轻的带上金手铐，成为一台庞大机器上的一颗螺丝钉，如果运气好又勤奋也能有很不错的成长，尤其适合我这样喜欢跑长跑的人，但华人在西方企业中的成长到一定高度之后，就会遇到瓶颈，这方面最典型的案例就是陆奇。
销售易有着让人振奋的美好前景，和腾讯共享连接的理念，腾讯生态与CRM结合的化学反应和广阔的前景，足够让人期待。To C领域中国已经诞生了许多世界级的企业，我相信中国一定会诞生To B领域的世界级企业，我想全身心投身到这个过程中，做出自己的贡献。