066讲：下属力第一步|领导？行业？选什么？怎么选？
1.选择领导
找到一个愿意帮助自己成长的老板，是展现下属力的第一步。
2.领导评价表
3.如何选行业
(1)单位所在的工作领域，是否符合人类未来发展需要，是否是人们离不开的。
(2)单位在行业中的地位。
Detect—与老板的关系处于什么状况，是否经常感到困扰、愤怒、痛苦，甚至绝望。
Detach—值不值得因为老板而改换工作。
Depersonalize—学会把老板的行为看成对谁都那样。
Deal—寻找时机，彻底改变这个状况。
067讲：超预期供应|好下属行胜于言
1.行胜于言
事情做的好，远胜于说得好。
“超过预期”，即是胜任的最佳标准。
(1)了解上级的预期，并且对他的预期施加一点影响。
(2)想办法从上级那里争取更多的资源。
2.增强自己的下属力
(1)了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法。
(2)不可替代性。
(3)要不要把你的创新方法整理出来，供别人来学习。
068讲：学习力|发展前途的分水岭
1.德国职业教育的启示
(1)过去，按照职业教育法，政府、企业和学校紧密合作，共同定义职业的种类，由此设计出与某一职业教育领域相关的课程大纲、教学内容、考核方法、毕业门槛等。
(2)随着时代发展、科技进步，训练新人不再以传统的职业模式，而是围绕着能力训练而展开。
2.能力训练与专业学习的差异
(1)职业学习时代（What to lean）
a.所学的知识都是有用的，学习知识的多少、好坏，标志着学习的效果，也标志着毕业生的水平；
b.知识的传送主要是单向的，老师的任务是把他们认为重要的知识教给学生，学生要努力去学习、学会；
c.学生要勤于练习，在传统知识学习的环境里，“熟能生巧”很重要。
(2)能力学习时代（How to lean）
a.知识很重要，但却没有先前那样重要。
b.知识的体系已经被打碎，边界也不再完整。
c.知识的传输是多维的、交互的。
3.学习力
(1)在今天这个信息时代，快速学习的能力，或者叫“学习力”，是下属力的重要内容。
(2)学习力的逻辑：问题性学习、针对性学习，核心是快速学习。
(3)在工作中自己学习，考的是一种学习的能力，另外除了关注“是什么”（know-how）之外，更要注意“谁知道”（know-who）。
069讲：业绩导向|让自己立住的数字指标
1.牛人用数字说话
(1)只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线。
(2)数字是最有说服力的，善于用数字来讲话，就会呈现出业绩导向吗，就会呈现出下属力。
2.数字呈现力
先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后再去进行可以实现数字的行动。
3.数字实现力
行为决定数字，数字反应业绩。
4.工具：目标行动表格
070讲：交出结果|给人打工请做好这四步
吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。
1.Listen听
(1)必须清楚老板想要的结果是什么；
(2)询问和倾听以前涉及到这个结果的，大家的通常做法；
(3)要格外注意与这个结果有关的重要信息。
2.Experience经验
从自己和别人的经验中，找到能够“交出结果”的办法。
3.Analysis分析拆解
无论是自己的经验，还是别人的经验，往往都没有办法直接套用，必须要经过拆解，找出可以使用的逻辑。
4.Do做
边干边学，边干边调。在过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。
071讲：训练下属|从提议管理开始
企业决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。
领导者需要保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感。
指导下属，从提议管理开始，争取用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。
072讲：专有信息|什么岗位最利于你发展
1.专有信息
专有信息和通用信息。要决策要依赖全部的信息，但是专有信息没有办法传递，就算是传递上来通用信息，有时也不一定能够被决策层深刻理解，所以，必须要分权。
2.分权
(1)在一个组织里面，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，高高在上的领导是不可能作出好决策的。
(2)越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。
(3)企业长大的过程，往往都是一个点点集权的过程。可是企业变大了之后，遇到的客户多了，事情会越来越复杂，集权决策没有办法囊括所有局部情况的信息，就会出现僵化、盲目决策等大企业病。
在找领导之前要想好三个问题：
a.为什么会出现这个事情？
b.这个事情如何解决，有几种解决问题的办法？
c.在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？
073讲：有效授权|从放手到放心
1.管理工具：工作规划表格
(1)首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径。
(2)让下属建立全局视角的好处：
a.可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议；
b.有助于和其他成员达到协同；
c.在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。
2.工具背后的逻辑
(1)如果是特别满意和基本满意，就应该对下属提出即时反馈，完美主义的领导者尤其需要注意。
(2)完美主义的领导者对于总是令自己感到基本满意的下属，要把工作重点放在过程之前和过程之后。
(3)如果出现下属工作结果并不令人满意的情况，就引出改善计划和底线补救两栏。首先要让下属知道工作成果不达标影响到谁，与谁合作能有助于解决这个问题。
074讲：LMX理论|领导的人际交换奥秘
1.LMX理论：“领导与成员交换理论”（Leader-Member-Exchange）
2.形成于上世纪70年代，最初观念是强调领导者要善于和不同的下属形成独特的关系，让更多下属感觉到他们是领导圈子中的人。
3.领导成员之间虽然是交换关系，但是领导对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。
4.在善于“向上管理”的下属身上，应用LMX理论，越容易建立起高质量的领导成员交换关系。
5.影响员工投入度的四个概念：工作的意义感，工作的影响力，员工的胜任能力，员工的自主性。
6.员工投入度高的标志：到处说好话；主动干工作；轻易不流失。
从0-5分，给每个选项打分（0为不知道；1为非常不同意；5为非常同意）
1.我了解自己的工作吗？
2.我拥有完成工作所需的资源与设备吗？
3.我每天在工作中，都有机会坐我最擅长的事吗？
4.在过去的一周内，我曾经因为看工作出色而收到肯定或赞美吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人生活？
6.在工作环境中，有人鼓励我进步吗？
7.在工作环境中，我的意见受到重视吗？
8.工作的使命或目的，让我觉得自己的工作很重要吗？
9.我的同事很重视工作品质吗？
10.我在公司里有好朋友吗？
11.过去半年内，公司里有人和我讨论我的进步情况吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
075讲：另类关系|上下级恋情可行么？
另类关系，组织内部各种不正常关系，比如上下级之间的恋情，用下属色相促成生意，以及权力骚扰问题等等。
1.另类的投资回报
为了能够在组织中获得特殊地位，获得规则外生存的空间，而这必然带来职场风气的败坏。
2.上下级恋情
它和上下级的权力关系会纠结在一起，会引发出大量的不公平。
3.学会保护自己
尽量避免在上下级之间产生恋情，如果真的是情不自禁，就要做好一个人出局的准备，并准备接受最坏的结果。
076讲：影响行为|给脸色的领导最没用
1.指导下属的逻辑链条
领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色。
你的观念决定你的行动，而你的行动影响到了他人的观念和行动。
2.个人攻击陷阱
误区：遇到业绩表现不佳的下属，我们常常 容易在观念层面上打转转，而不是寻找更有效的指导行为。
3.改变下属行为的方法
(1)找到最能提升工作业绩的行为，加以指导，这比面面俱到要好很多。
(2)努力使下属从心里接受，并且喜欢你推荐的行为方式。
(3)帮助下属把他的做法固定下来，而且引导他们不断改善自己的做法。
077讲：前馈管理|让下属听懂你的话
1.前馈管理
(1)前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。
(2)下属问题分为两类：
a.情绪和态度上的问题
想办法探听真相，尽可能地花时间去想办法化解。
b.做事方法上的问题
根据判断甄别处理，有的人点到为止，有的人讨论详细一些。
(3)当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。
2.来自韦尔奇的反面案例
(1)领导者必须要参与到细节工作之中，这是非常重要的；
(2)领导者一定要让下属知道自己到底期望什么，自己说了什么并不是台重要，但是，是不是让下属听进去了，到底听懂了多少，是不是达到了沟通知道的效果，非常重要；
(3)领导者一定要避免事后诸葛亮，韦尔奇：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。
3.前馈管理做到3F
Feeling：要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解；
Focus：一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点；
Freedom：要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度。
078讲：同理心|最重要的指导术
1.同理心≠同情心
你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识。
2.运用同理心意识
(1)要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来。
(2)在听下属发泄的过程中，试着把对方看透。不同情形下，指导方式是不同的，有的时候只需要鼓励和信任；有的时候，你可能真的需要给他以援手。
(3)在对方叙述之后，你要学会帮他清理问题，分析问题，找出可能的努力方向。注意思考“他为什么……”
(4)告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少目前肯定是不如你的，所以，千万不要用搞出他能力太多的标准来要求他。
079讲：批评下属|如何带人，不伤人
指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程。
1.三个要点
(1)批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人。
(2)要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果。
(3)如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的。
2.加藤坐标
批评下属，是一场心理战。
3.三个小提醒
(1)要懂得控制时间。
(2)要懂得控制涉及的人的范围。
(3)要就事论事，不要侮辱下属人格。
080讲：模块复盘|下属是最值钱的投资
