伟大的领导者们知道，如何让合作伙伴也取得成果和让自己取得成果一样重要。在这个经济动荡的时代，没有比这更伟大的真理了。虽然公司被迫采取了难以想象的措施来确保生存能力，但还是需要保持员工、客户、股东和合作伙伴的信心。

大多数公司应对新冠病毒的一个关键组成部分就是节约现金，其中可能还包括了降低成本的措施。公司自然而然地就会回归到现有的运营模式来推动这些计划，但是有经验的领导者知道，计划的规模和速度将需要更高程度的内部参与和协调，才能产生有效的结果。
最重要的是，这些领导者在了解他们公司的目标并建立内部一致性之前，会避免产生对他们的供应商合作伙伴施加直接压力的自然倾向。
成本优化从内部开始
这个概念很简单，但对许多人来说，执行却很困难。成本优化计划是跨职能的工作，需要了解每个利益相关者的优先事项和目标。有经验的领导者会知道，在这段时间里，他们如何管理他们的组织将直接影响所产生的结果和他们团队的效率。
无论职能如何，领导者都需要确保他们的团队能够清楚地了解组织中每个部分的优先事项。此时，能够了解情况并清楚地认识到本组织中其他部门领导人所面临的压力会尤其重要。这需要从顶部开始。
下面让我们来看看业务和IT领导力的优先事项以及可以进行调整的机会。
CEO：
对员工、客户和合作伙伴的健康和福利做出承诺
向股东、客户和员工展示公司的弹性
展示组织是如何为打击新冠肺炎做出贡献的
推动业务线领导提出有创意和有效的业务计划
在当前情况下，向利益相关者传达战略转变
要点：CEO的优先事项将远远超出降低成本的举措。在提交修订后的业务计划时，他们还将寻求领导团队的明确共识和一致性，包括所考虑的选项、风险和建议的行动方案。
CFO：
向关键利益相关者展示公司的财务弹性
重置收入、费用、资本分配和现金管理目标
向每个业务线传达收入和成本削减目标
管理端到端的企业重新规划和降低成本的工作
在下一次收益电话会议期间，重新设定可信的预期和指引
要点：首席财务官将为每个业务领域设定最高水平的目标。业务线主管可能会认为这些目标无法实现，并给业务带来太多风险。
业务线主管：
确定并满足客户需求和要求
执行业务连续性措施并解决运营风险
根据首席财务官的指示，制定其他业务和财务计划
重新评估正在进行和计划中的项目(例如，加速、减速或取消项目)
向首席执行官和领导层提交一份可靠、全面、完整的修订计划
要点：业务线高管将决定公司应对新冠肺炎挑战的成败。但他们的成功也将高度依赖于与CFO、CIO、首席采购官(CPO)等人合作并获得有效支持的能力。
转型执行官：
诚实地评估转型计划的状态(例如，风险、支出和交付情况)
根据财务、资源和交付的限制，确定项目是否有能力坚持完成
与软件和系统集成商合作，修订实施计划
与业务线高管合作，确定双方商定的前进战略
向首席执行官和领导层提交一份可靠、全面、完整的修订计划
要点：考虑到与转型项目相关的大量支出和风险，转型领导者将受到严格的审查，因为业务线高管将面临实现收入、支出和运营目标的压力。
CIO：
保持运营的连续性、安全性和合规性
满足业务的即时需求(例如，在家工作，容量需求)
制定特定于IT的成本降低战略，以实现首席财务官的目标
确保IT部门能够有效地支持业务线和转型领导者的重新规划工作
利用供应商关系解决运营需求和降低成本
要点：首席信息官和他们的组织将承受巨大的压力来支持业务需求，同时还要维护IT业务。考虑到IT预算相对于其他部门的典型规模，IT部门将面临巨大的降低成本的压力。他们还需要领导关于固定支出与可变支出、自由支配支出与非自由支配支出的辩论。
IT财务：
通过首席财务官发布的成本降低目标来支持首席信息官
支持首席信息官为每位领导者分配公平的成本削减目标
与IT主管合作，确保准确的资本和运营费用预测
创建必要的治理流程和报告，以跟踪减排工作的进展情况
通过重新规划的项目组合和运营费用计划来支持首席信息官
要点：IT财务团队必须充当IT领导、公司财务和IT采购之间的粘合剂。在所有的部门中，必须有一个统一的目标。在这种连续性中，由于IT领导层与CIO设定的期望、IT采购部门与CPO设定的期望、IT财务部门与CFO设定的期望，都可能会出现偏差，因此可能会出现重大的关系问题。(附注：幸运的是IT财务团队已经接受了关于资本化的领导再教育，并了解了削减项目对损益的影响。)
IT采购：
对修订后的项目组合和费用削减目标有详细的了解
修改类别管理计划(例如，供应商、支出、合同续签)
向首席信息官和首席信息官的直接下属提供降低成本的机会
与IT和IT财务部门合作，确保准确捕捉到降低成本的机会
支持IT和业务线主管以高度脚本化的方式重新协商供应商协议
要点：采购团队虽然是计划的组成部分，但也不能独立地与供应商社区接触。IT和业务线主管需要使用他们与供应商社区的政治和关系资本来实现他们所期望的结果。否则，肯定会导致关系受损(内部和外部)或是得到次优结果。
总之，明确的内部一致性，包括明确的项目、运营和财务目标，是至关重要的第一步。此外，必须在财务、业务线、转型计划和IT之间建立一个治理模型(如果还没有建立起来的话)，以确保组织在向CEO提交业务计划之前得到良好的协调。
那些将直接进入供应商社区来作为成本降低计划第一步的公司,将使自己容易受到供应商最有效的关系和谈判策略的影响--应该在整个组织中使用“内部错位”的策略来避免、延迟和减轻贵公司的成本降低计划对公司所产生的任何影响。