项目开发经验谈

做项目跟带兵打仗一样，需要在时间和空间上有一个战略布局。本人用打仗作为比喻，来说明项目策划过程中，各项活动的重要性：

 

一、战略布局

瀑布模型是稳扎稳打的做法，步步为营，希望用一个战役解决全部问题。适合对敌人情况比较了解或者敌兵比较弱的情况。

迭代模型是扫荡，敌人在暗处，我在明处，怎么打？集中优势兵力，一遍一遍地扫荡。（RUP使用了重型装备、地毯式的空袭，将扫荡打法发挥到了极致。）

阶段交付模型是快速占据战略要点，然后分兵几路，各个击破。

没有任何计划的模型就是游击战，想到哪打哪。

 

软件里的生命周期模型或者叫过程模型，就是战略性的打法和套路。但是这些模型只是说明了总体的思路，具体的细节还需要司令员根据敌我双方的具体情况灵活部署。针对项目管理，项目经理需要根据项目的具体特点灵活运用过程模型、修订和调整具体的过程细节。

不管怎么打，司令部应该有一个整体的布局，切忌打起来看、打到哪算哪。

 

过程模型和过程模型的选择应该在项目计划书里做整体的说明，具体步骤体现在时间表里。

 

二、纪律

一只军队要有纪律。打仗前还要根据战争的具体情况，制定具体的纪律要求。比如攻打具有佛教传统的国家，就不能毁寺院。比如进入伊斯兰国家，就要遵从穆斯林的习俗。日本兵有日本兵的纪录，解放军有解放军的纪律。

针对项目管理，项目组遵从的规范和标准好比军队的纪律。项目经理应该依据项目的具体特点，选择和制定规范和标准。项目经理应该在计划书里说明项目组应遵从的技术规范和管理规范以及为什么选用和制定这些标准和规范。

 

三、占领

士兵进入了一个城池，并不意味占领了这个城池。只有对城池的交通、通讯、宣传等机构的完全控制，才能说占领。

相对于项目管理，需要明确每项工作产品的验收标准和结束准则是什么，怎样算完成，事先要有明确的规定。项目经理应该依据项目特点选择和制定工作产品验收标准，以及每一过程的完成准则和下一活动的进入标准，并且写在项目计划中，以便项目组成员达成共识。

 

四、知己知彼

所谓知己知彼、百战百胜。战争中知己容易些，知彼比较难。知道了敌人的兵力部署，就知道自己该准备多少兵马，这个仗就好打了。

规模估计就是知彼。

 

五、调兵遣将

什么情况应该用工兵，什么情况应该海陆空协同。哪支队伍擅长沙漠作战，哪支队伍能打硬仗。指挥部应该有总体的安排。

相对于项目管理，就是所谓的任务分工和委派。将任务分配给最合适的人，在分配任务之前，应该和每个人谈一谈，听听他是不是愿意做这项工作、他有没有信心做好这项工作。好的项目经理应该能够将每个成员个人的发展融入项目的整体分工。

 

六、练兵

每个部队知道自己的任务是什么了，还需要进行一定的适应性训练。比如进行沙漠作战，需要练习沙漠作战的技巧。

相对于项目管理，就是培训。

 

七、应变措施

估计各种可能的变数，事先制订应对方案。

相对于项目，就是风险管理。项目经理的价值，倒不是估计风险，而是对风险能够制定有效的应对措施。是不是能够有效应对风险，是项目经理水平高低的体现。

 

八、粮草先行

所谓兵马未动，粮草先行。士兵需要有足够的装备。

相对于项目计划，就是关键资源计划和开发工具。

 

九、战略和战术

周计划是战术性的部署，总体计划是战略性的布局。战术部署要服从战略布局。

总体计划是极其重要的，正像战略决定战争成败一样，总体计划以及总体计划体现的管理思想对项目的成败具有决定性的作用。项目计划的好坏，真正体现了项目经理的管理水平。我曾经说过一段极端的话：项目过程中的所有文档都可以裁减甚至省略，唯有项目计划不能裁减，在项目策划过程中付出的劳动，终将在项目中得到回报。