各种绩效考核方法的区别

NO	方法名称	方法定义	使用范围	优点	缺点
1	一般排序法	是通过打分或一一评价等方式在某一特定维度或项目下给被考核者依次排出名次。	管理基础薄弱、工作项目单一的公司	1.考核简单、能迅速完成 2.避免过宽过严或趋中现象	1. 对员工数量有限制 2.一种考核项目排序一次（仅适合同类职位或同部门人员考核）
2	交替排序法	是由上级按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排完。	适用于人数较少的小企业或项目比较单一的企业	1.容易操作，结果令人一目了然	1.       对员工数量有限制，一种考核项目排序一次 2.       开始与最后可以区分，但中间就很难区分
3	配对比价法	将被考核者两两逐对比较，比较中绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。	适用于人数较少的小企业或项目比较单一的企业	考核操作简单、方便，适用于管理基础薄弱的小公司	1.        主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 2.        对员工数量有限制，每一种考核项目排序一次
4	强制分布法	就是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级	适用于工作绩效难以通过量化来衡量的工作	能明确筛选出淘汰的对象具有激励和鞭策的作用；避免考核标准过宽、过严、趋中现象	1.        可能将优秀员工并入一般 2.        使员工产生厌倦感、恐惧感
5	等级评定法	是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。	管理基础薄弱的公司	考核简单、能迅速完成	1.       对考核人的诚信度要求很高 2.       仅仅包括项目和等级，主观性强；标准模糊
6	等差图表法	在实际操作中主要考虑两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级（非常简单的词语描述）	规模小的公司比较适宜	1.       考核操作简单、方便 2.       考核内容全面，打分档次较多	1.       主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 2.       考核要素没有重点与非重点之分，即无权重
7	要素评定法（点因素法）	实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性。第二，明确指标之间的关系	规模小、管理基础薄弱的公司比较适宜	1.考核操作简单、方便、全面 2.考核要素能够体现出工作的重要性来	1.主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 2.繁琐，依然是主观性评分
8	尺度评价法（图表尺度法、图解式考评法）	1.列举绩效及其构成要素，还列举出跨越范围很宽的绩效等级。 2.考核时，首先从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，最终得到绩效考评结果	适用于规模小、管理薄弱的公司	1.       操作简单、迅速，能使考核者以较短的时间内完成对员工的考核	1考核没有量化的标准，考核结果不精确，考核者容易“拍脑袋”，导致考核容易流于形式 2.不能有效的指导行为和反馈
9	行为等级量表法	1.       明确做好工作需要的行为。 2.       将这些行为进行分类（即细分） 3.       按照行为的频度给予分数（即对某一个细分行为用总是做到、经常做到、一般做到等频次给予分值）	对管理人员可以适用，但对基层操作人员则不宜使用	1.       不需要复杂的操作技术，简单容易理解。 2.       基于行为的考核，能较准确反映行为绩效	1.考核不能量化，主观性太强 2.设计较为繁琐 3.不能有效的指导员工改善，缺乏关键事件反馈
10	BARS	由考核者收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。在对被考核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标。	适用于基层事务人员	1.工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。    2. 典型行为描述确定分数等级 3.准确为员工提供评估反馈。	1.行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力，成本高。 2.每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 3.经验性的描述有时易出现偏差。
11	关键事件法	1.考核人收集被考核人的"重要事件"（STAR法），这里的"重要事件"是指被考核人的优秀表现和不良表现。对普通的工作行为则不必进行记录。 2.在事先进行基本分基础上对优秀和不良进行加减分	对中层管理人员及基层操作人员使用比较适宜	1.能够反馈员工工作中好/不好的工作行为 2.控制关键的行为，促进工作绩效的提升，避免主观因素	1.考核人常常漏记关键事件，这样导致近期效应的偏差被夸大 2.工作量比较大 3.加减分项目及辅导确定较难
12	360度	360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。	在良好的企业文化的外资企业中比较实用	1.  从多角度评价员工，产生的结果相对客观公正 2.  对管理人员胜任能力考评有较大优势	1.       鉴于中国环境，只适合考核主管能力的方法，而不做其它 2.       容易导致员工之间不团结
13	主管述职评价	由岗位人员作述职报告，把结果、知识、技能等反映出来的一种考核方法。述职报告可以在总结本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行职责的情况，即该管理岗位在管理本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。	主要针对企业中、高层管理岗位的考核。是对工作的一种自我反省	1.定期对工作进行述职，能够检讨工作得失并且为下阶段工作计划的制定及工作改善指明了方向/是一种较为民主的方法	1.考核方法单一，不能精确反映出被考核人的工作质量状况，仅仅设定几个考核要素进行评定，主观性强 2.不适用于普通员工
14	MBO	管理大师彼得·得鲁克建立，是根据被考核人完成工作目标来考核的绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，双方按原先制定的考核标准来进行考核。	对各级管理人员比较适用；	能够提升员工工作的积极性、主动性、创造性；提高员工的成就感	1.以结果导向，重视结果轻视过程；2.对考核人员的素质提出了很高的要求 3.并非所有的工作都可以设定明确的目标
15	KPI	KPI通过对工作分析，提炼出最代表绩效的若干KPI，并以此为基础进行考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。	适用于有战略规划、年度目标的公司	1.能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来 2.能够使公司集中有限资源达到公司目标；体现20/80原则	1.追求结果，忽略了过程 2.没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响
16	BSC	平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效一方面考核企业的产出（上期的结果），一方面考核企业未来成长潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。	以目标、战略为导向的企业；具有很好的执行文化的企业；成本管理水平较高的企业；企业信息化管理程度较高的企业	1.能把组织远景和战略转化为有形的目标和衡量指标 2.是指标评价系统，更是战略管理系统	1.       BSC始终只关心股东价值、客户价值，却没有关注到其他相关利益者：例如供应商，员工、企业合作伙伴等 2.       受环境限制，一般适用于大企业或有明确战略导向的企业