隋政军---将木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌

http://newshtml.iheima.com/2014/0930/146232.html

i黑马注：9月28日，深圳天图资本宣布斥资1亿元投资木屋烧烤，目标是将木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌。

木屋烧烤创办于2003年，目前在深圳、北京、天津共有33家店，创始人隋政军称他们的目标是在一年内超过海底捞，5年实现百城千店。

在烧烤市场竞争愈发激烈的当下，木屋烧烤凭借什么能够获得天图资本的青睐?《创业家》&i黑马在前几日独家专访了木屋烧烤创始人隋政军。

以下为木屋烧烤创始人隋政军口述：

做梦都没想到会去卖羊肉串

退回10年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。

我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的第一份工作是当保安，当了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华自行车，4年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500强里排名200多位，担任市场部经理。

当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习班、参加全国的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了。

我当时一个非常好的朋友有一个项目，他想创业，但是没人给他操盘，所以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。

当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐饮业的标准化、连锁化等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么品类比较适合连锁呢?在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。

2003年8月1日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始了。

第一家店位于深圳最大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑，但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是第一个干的。

连锁的五个层次

我们现在有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5年内开到百城千店。

天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，第一个能在中国烧烤品类里能被称之为全国连锁的，他们考察看到的只有木屋烧烤。我们能成功的跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。

还有他们觉得，在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。

在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。

一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。

很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。

第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。

第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?

第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。

第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。

这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。

木屋烧烤如果想完成百城千店这个事情，我只要放开加盟马上就可以了。一个店多了不说，至少能赚50万，一百个店就五千万，两百个店就是一个亿了。如果在全国开放了，招商至少能有一千个。但是不能干这个事。

说到底我们究竟是做事业还是赚钱?做为一个企业的老板，这是很考验人的一个东西。

这五个层次肯定不能跟你说我们做的非常好，或者已经很成熟，但是我们基本上在前面五个层次都能打到60分。

很多人问我们木屋烧烤有什么好?我们经常说没有什么特别好，但是每个环节都不错，加起来就能形成一个系统。真正的力量是系统的优秀，不是说某个方面的优秀。一个企业最关键的是整个系统的各个环节都不错，才能盛水。只要中间有一个特别短的，其他哪怕再长也都没有用。很多互联网创业的餐饮企业营销能力特别强，但是其他的还都不行。

抓住“屌丝”大众用户

通过这几年的积累，我们的商业模式已经做到了一个极限。我们的一个店在开的时候，就已经知道这个店到底能赚多少钱。我们会把利润控制在一个非常合适的范围，而不是暴利。

实际上这是一个公式。通过几十家开店的经验，我们一直不断地对销售、产能、席位、集客、客流和客源品质，不断地建立一个盈利的商业模型，知道什么样对我们是最优的。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中的要每个点都不出错，才能保证最后我们能有15%左右的利润率。

这里面的每个点都是紧密扣在一起的闭合的环，中间任何一个环都不能出错。其中只有我们很清楚和很熟练的能去操作，即便别人抄我们，百分之百都会输。他们可能把面积搞大了、把房租搞便宜了等。

我们去年开了十家店，其中有七家店是亏的，都是因为这个模型不对，各方面出了问题。

经过复盘，今年我们开了十几家店，基本上没有失败的。

我们有一个大数据分析平台，会不断地对我们的所有品类进行分析。这十年来，我们对数据的搜集、整理、挖掘和分析一直很重视。

目前我们的店铺有社区店和商圈店两种。在选址的过程中客流很重要，首先我们要确认商圈，第二个选择是在这个范围具体的点，也就是它的客流，一是它的客流数，二是客源的质量。另外一个是店铺对客流来说可接近度和可见度是什么样的。还有一个是要看有没有同业竞争。我们有一个部门专门干这件事情。

木屋烧烤属于屌丝消费，越大众越有投资价值。我们的主流客户是刚入职的白领，他们的消费能力不高，但是也不低。

餐饮的消费特点是以自己的居住生活半径为一个圈子，超过这个半径是不选择的。在这个半径里面最重要的传播方式是口碑和体验。所以餐饮还是非常传统的，第一个是好吃不好吃，第二个是容易不容易去，第三个是价格是多少钱，这三个是餐饮的核心。这个半径很小，就这么一个圈，如果想要做透这里的营销很容易的，不需要什么高大上的方式。

从刚开始我们就开始做团购，现在我们也有半成品烧烤户外外派，今年DIY半成品户外网上已经有了600多万销售，在业内算最高了。现在这块比列并不大，但这是一个典型的O2O，是未来的一个趋势。

因为我们是学管理出身的，所以在刚开到两家店的时候，我们就建立了自己的生产中心和配送中心，专门请了专家帮我们规划和设计。目前北京、深圳各有一个。

木屋烧烤在很早之前就做到了标准化生产，不需要厉害的厨师，我们做的是标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化，这是连锁企业最重要的一个职能。如果这个做不到，根本谈不上复制，谈不上复制就根本没有投资的价值，也没有将来发展的空间。

目前木屋烧烤的人员是三个梯队在培养。我们就不怕谁走，谁走都不怕，这是连锁需要解决的最基本问题。

餐饮O2O的未来

最近这段时间最热的就是O2O。O2O的本质是什么?本质就是线下和线上的融合。在中国餐饮业这一片地里面的每一个山头上的霸主还没有出现，不管是海底捞也好、真功夫也好。我觉得中国的餐饮业还处在春秋时代，就是群雄并起的时代。

对于资本界来说，最近一段时间他们越来越看重传统行业了。传统行业有什么好处?它跟IT行业和新兴技术行业相比具有稳定性，实际上我认为IT行业不叫投资，而是应该叫做投机或赌博。但对于传统行业来说相对比较稳定，越朴实的东西背后的东西越深。大家不要觉得做餐饮好像低人一等，或者是服务业就怎么样，实际上人和人将来最有价值的是什么?我觉得最有价值的就是服务。

以前我们门口的一个小店是不可能跟淘宝竞争的，但是由于移动互联网技术的普及和O2O平台的建立，将来这个小店就会变成O2O，是在你有效生活半径当中的一个节点，它是传统行业对线上电商的颠覆。

中国的文化讲的是“分久必合、合久必分”，之前小店到处都是，淘宝、京东通过互联网技术的整合把大家全部都合到一起去了。现在又有移动互联网的普及和技术成本的逐渐下降以及大数据、云平台的建立，当背后运营成本和设计成本逐步降低的时候，特别是加上基于地理搜索的便捷工具出现以后，就又把它给分开了。将来会以你的生活半径圈来决定你的购买和生活习惯。

在未来，一方面我们会和现在的O2O平台合作，另一方面现在一些大的热点通道我们都要利用去做，比如微信、美团这些。但是从长远来说，我们还是要开发自己O2O的平台。这次天图的投资我们会投资建设我们自己的IT平台，基于云端和互联网技术的、集运营、管理、营销、供应链管理的四位一体平台。

对于这次和天图的合作，首先他们的理念跟我的想法是一致的;另一方面，我们未来的计划是在未来5年能开到百城千店，但天图的老板说，上市的时候你们开200家店我已经很满意了，我要的是稳扎稳打。现在先把团队建好，把各项内功制度建好，把食品安全制度建好，把各项分支业务规划做好，我们希望木屋烧烤将来能够成为一个过千亿市值的餐饮集团。第三个方面，其实对于好的餐饮企业来说，扩张是不需要这么多钱的，对于我们来说最重要的不是融钱而是融智。天图可以给我们很多资源和他们对这个行业的看法和认识，我们需要一些外来的思想冲击、提升我们。

木屋烧烤创始人：十年内超越麦当劳

证券时报记者 叶梦蝶

  和皇太极、雕爷等一夜爆红的餐饮店比起来，木屋烧烤的故事显然更苦逼，也更有逆袭的成分。木屋烧烤创始人隋政军说，从最初在深圳城中村的第一家店开始，木屋烧烤用十年磨出6亿估值，他们几乎走了所有可能遇到的坑，才总结出木屋烧烤的运营之道。

  第一个坑就是店面选址。在做餐饮行业的人眼里，开店选对了地方，这个店就成功了70％。“其实开餐饮店和钓鱼类似，消费者就像鱼。你是去社区开还是去商圈开，相当于去鱼塘还是去水库钓鱼。鱼塘入场虽然贵，但是有一堆鱼抢食，你开店之后马上就能有收获，而不是在水库苦熬。比如我们在深圳香蜜湖的分店，租金非常贵，当时签租约的时候我们心里都没底，现在火爆的客源证明当时决策是对的。”隋政军说。

  然而去年木屋烧烤却遭遇了连续选址失误，去年一共开了十家店，有七家是亏损的，经过总结失败经验，今年木屋烧烤开的十几家店，基本没有失败的。隋政军感慨地说：“现在木屋烧烤每开一家新店，都要做一本选址评估报告，包括商圈调查、目标客户确定、店铺施工工程条件、环保资质以及可能产生的邻里纠纷。” 。

  第二个坑则是对团队的激励尺度。餐饮店人员流动非常大，要建立怎样的奖惩机制，留人用人是每个老板都要面对的难题。隋政军认为，管理过严，对员工的积极性是反作用，他表示，“做连锁餐饮店，你无法像个大监工一样，一天24小时不睡觉巡店。动不动就罚钱的方式很难把大家管好。”

  而奖励过于优厚，大于员工的业绩能力，也一样会起到反作用。“我们曾经试过给优秀店长一个月4万元的收入来激励，结果80后和90后的员工都疯狂了，头两个月做得不错，但是到后面就拿着高工资雇人来看店，自己出去玩。”隋政军说，当连锁店开到一定规模时，总负责人很难把握奖惩尺度，现在木屋烧烤选择将奖惩的度量尺交给一线员工决定。

  第三个坑，按隋政军的话，既是坑也可以说是机遇，即一定要懂得变化。在木屋烧烤要北上扩张的时候，南方出生的木屋要怎样在北方扎根引发管理层的争论。比如，木屋烧烤在深圳的店中午都是不营业的，但是北京区的负责人坚持要中午营业，而加开一个营业时间段要调配很多人力，总部认为不划算，坚持不变营业时间。但在北京一方的坚持下，总部最终选择了听从他们的意见，而事实也证明，变化是对的。

  深度触网则是木屋烧烤的下一个大变化。隋政军表示，从天图资本融资的一个亿将主要投入到公司治理上，移动互联网改造就是其中的重要部分。“以前我们只把移动互联网当作辅助手段，而未来却一定会上升到战略高度。来木屋吃烧烤的都是年轻人，他们习惯在网上搜寻美食，下订单，不做O2O一定活不下去。”隋政军说。

  拿到天图资本一个亿的投资后，木屋烧烤下一步怎么走？隋政军表示，木屋烧烤启动百城千店战略后，总部作为支持中心将精简为两个部门，一个是财务部，一个是战略企化部。这样整个木屋烧烤就真正做到去管理化，总部负责制订计划，计划做好了就放权给各个分公司去做。

  在木屋烧烤的计划里，未来的百城千店的核心在于培养核心员工，让这些员工将木屋烧烤的门店和团队几何状铺开。“我们计划现有的每家店至少培养一个人才进行内部创业，联合5～8名员工构成一个店的核心团队。随着管理层级的上升，分店、区域、大区、总公司，管理几家店就有几家的股份，将来可以这样讲，木屋烧烤的核心员工都是木屋烧烤的老板。”隋政军并不满足于此，木屋的梦想还包括五年上市，十年内超越麦当劳。隋政军表示：“烤串和麦当劳一样，是具有世界基因烹饪方法的，复制千家店是绝对现实的。”