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马化腾：如何从“较好”到“最好”
本文发表于 2009-06-15 08:31 | 246次阅读 | 来源：21世纪经济报道 | 共有评论()条 发表评论
关键词：腾讯 | 感谢ydj9931 的提供 | 收藏这篇新闻
从一款单一的即时通讯软件企业，到2001年的无线增值业务，再有游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，到今天几乎布局最全的中国互联网公司，马化腾用了10年。
不经意间，腾讯完成了互联网产业几乎全业务的布局。
每一次新业务的推出都刺激和推动了腾讯业绩和股价的一路飙升。腾讯控股最新发布的2009年一季度财报显示，净利润人民币10.35亿元 （1.515亿美元），比上一季度增长19%，比去年同期增长93.8%。再度成为中国最赚钱的互联网公司。在投资者眼中已经走到巅峰的腾讯是否还可再创 新高？互联网产业全线布局之后，新的盈利增长空间在哪里？各业务板块如何都做到最优？快速发展中的短板如何补上？如何构建下一个互联网时代的竞争力？
对这些问题，马化腾早已有考虑。6月5日接受本报专访时，马化腾称，在下一个十年，腾讯各板块业务，要由跑得较好变成跑得最好。
当日，腾讯控股（00700.HK）报收91.15港元/股，是腾讯上市以来的历史最高价位。
《21世纪》：我们注意到一个有趣的现象，腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似，譬如业务布局，两年似乎没有全新业务的推出。从整个互联网产业近两年的发展来看， 通过新业务推出来带动的模式创新是不是已经到一个瓶颈阶段了？
马化腾：我的看法跟你不太一样，我觉得这两年我们做了很多事情，应该说业内发展还是挺快的。
不是单纯启动布局，就是已经进入这个领域，要发展很好，并不完全是这样子。其实很多跨领域，都只是很薄的一个面，还要花很多时间让它成长，这里面还有一个进度和成长度。
这两年互联网产业的发展，应该说还是风起云涌，很多创新的企业出来，不管视频还是社区，还是无线的业务，都有很大的变化，这对于老牌的互联网企业感觉很大的压力。
但现在看起来是有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清楚的盈利模式都是跟娱乐挂钩。比如说像广告业务应该更有机会的，但是（市场）还没有成型，还 没有到这个时机。这个可能是一个必经的阶段，因为市场就是这样，发展阶段、客观环境就是这样子，但并不代表永远是这样的。所以长期来看，也觉得这个是有天 花板的，这只是一个平衡阶段，不可能一直永久地涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。
《21世纪》：那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？
马化腾：其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001、2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，包括 我们的QQ平台等都是成本。那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么？当时我们已经开始初步做一些，像互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。
到了02、03年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不 使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间，我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则的话，就是灭顶之灾。
门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。但当时就是看到除了SP业务以外，就是广告收入， 就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入能回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走 错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。所以游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年 还可以补。
《21世纪》：目前，对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务，刚才您也谈到了游戏项目投资的风险是比较大的。您所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块？
马化腾：应该说这两三年内，绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年新增量可能比你现在其他行业的某个整个行业还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。
但我们也要清楚知道，不能只沉醉于这个地方，而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如，受金融危机的影响，所有广告收入都降下来的同时，我们仍然还要坚持大投入，我们认为这反而是我们的一个机会。
市场驱动下的业务布局
紧贴市场导向，一直是腾讯业务布局遵循的产业逻辑，但市场是不断变化的，老牌互联网公司要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下，有选择地将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。
集体决策和区别激励
全平台布局之下，腾讯的下一个盈利空间，将很大来自管理的精耕细作，通过有效激励，将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上，同时让团队吐故纳新合理循环。
《21世纪》：您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化？
马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体 决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解，同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都是明白要做什么，最后一起来决定做 这个事情。这样大家的投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。
所以说我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互 相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？大概管理层的精力够不够？这些都 会去做充分考虑的。
因为如果每一件事过来，都是说看起来可行性OK，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行了，还会要占用管理层日常时间的，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。
《21世纪》：腾讯的很多业务都是跟QQ平台相关联，随着公司做大，一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们觉得在决策过程当中，会不会觉得公司做得越来越大，导致决策越来越谨慎？
马化腾：分层分级吧，有一些很敏感，比如说账户有关的，跟账户的密码安全有关的，会很谨慎。有一些不太敏感的，可能跟内容制作有关，可以让人去闯、去试。
《21世纪》：腾讯每个主要业务，都是自己去独立开发运作，比较少使用并购手段？而事实上，腾讯是有这个条件去做并购的。
马化腾：我们也想（做并购），但是找不到合适的。我们看到太多人有一点成果，就太夸张了，要价很高，想得很远，想得比我们都远得多。我们觉得想做做 不了。其次，并购完了之后还要花大量的精力去打理，你只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样合适的企业也不太容易找。
《21世纪》：未来在哪些领域会考虑并购？
马化腾：那些APP开发商、网游、大量游戏开发商、无线上面的手机游戏开发商，都是和我们长期的合作关系，所以我们的定位更多的是平台渠道，做自己有资源的项目，但更多的还是要靠合作伙伴开发的内容。真的是要志同道合，而且是双方都沟通得非常好，才有这样的机会。
《21世纪》：腾讯采取这种全业务布局的模式，意味着有些业务目前还不能看到盈利的，但会产生投入，那么从整体上来讲会不会摊薄整体的利润率？
马化腾：一定程度上（会有一些），但其实也不是特别大。我希望更多的利用这样不同的（业务之间）组合，来磨平某一些利润的毛刺，它可能有些高，一会又下来，这样有一个稳定的投入的话，这些起伏不会太大，会平缓一些。
我们投入的东西对我们的整个平台是有好处的，比如电子商务、在线支付，这些和我们很多的增值服务收费是息息相关的。所以这个是肯定要投入的，这是我 们本身的增值服务的一个很重要的因素，肯定要和电子商务去搭配。这个对我们来说不是完全另外一件事情，我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。
《21世纪》：那不同的业务类型、不同的盈利阶段的业务，在公司内部，怎么区别考核？
马化腾：成熟的业务我们根据收入，还有平台的指标去考量了。对于这个没有盈利要求，但是孵化级的项目领域，我们更多是说从产品体验是否到位，第二是 说是不是有很好的用户口碑，不是讲收入，而是看健康的访问量的成长性来判断。总的综合角度来看还是产品的体验和口碑。当然我们有些产品经理有时候会走偏， 会忽视这一点，而是更多是看短期的，比如一个产品推出来后，好像好多人来看了，做一些短期行为吸引人过来访问一些。其实那些是没有用的，如果体验不是很好 的话，过来也是让人失望。
《21世纪》：我们遇到很多互联网公司，由于较早的实现了上市，但都遇到了这样一个问题：最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力 不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。他后面来了以后，它的动力可能有很高的激励。作为腾讯，你们有没有遇到这种员工激励的困惑？
马化腾：所有的企业都有，我们的老人分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。
那后续的新的人慢慢浮现出来了，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司呆得越长，激励每年就会逐渐逐渐追上，不能 说完全追上原来早期的人的水平。但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。
《21世纪》：我们听到有一种说法。譬如，腾讯游戏的业务，因为它有一个很大的QQ平台。导致可能一款普通游戏，在腾讯的平台上，可能我很轻易做到 50万的在线人数，但对一家普通运营商来讲，做到二三十万都是很困难。这可能是这个QQ平台的先天优势，另一方面你觉得这会不会抑制腾讯创新性，或者导致 了整个公司创新的积极性不足？
马化腾：会有一点。我们自己也是有这个困扰，尽管我们的网游做得还是不错，但是你看到更多不是我们自己研发的游戏。我们自研的MMORPG游戏，还没有一个很满意的答案。我们也知道是靠这个品牌的力量撑起来的，不完全是我们自己本事研发出来的。
但是我们今年做了一个调整，会引入一个管理的机制和变化，成立一个工作室这样一个结构，工作室有更强的激励机制来和我们原来传统的公司级的架构有所 区别。因为游戏是创意产业，所以需要有一个比较强的激励的机制。但是一定要有一个控制，因为你太注重短期行为的话，也会发生跟我们企业文化和平台的长期发 展有矛盾的地方。因为它会过度的透支，比如说我的奖金就跟今年的收入挂钩的话，我可能在今年把产品的收入潜力透支掉。
《21世纪》：在国内的互联网公司，腾讯是唯一一家成立了独立的研究院。腾讯研究院成立的背景，和它的使命是什么？
马化腾：我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。比如说视频、语音的编解码和传输，这个是要用在我们的视频、游戏里面，这些很难由一个产品部门 独立研发出来。我们过去很多（基础技术研发）都是业务部门自己做，做完之后发现不好，浪费精力，难以长期维持。因此，必须有一个基础的研发部门去承担这个 基础工作。另外是一些应用的研发，不是专门研究一些用不着的，老是埋在底层的（技术）。大家看到我们比较多的一些长远PC上的软件，语音、下载、输入法、 浏览器等等这些产品都是在我们研究院和创新部门开发的。
《21世纪》：中国互联网已有１５年的历史，下一个阶段，技术有无可能成为互联网公司的核心竞争力吗？
马化腾：一直以来，互联网都是技术驱动的。腾讯恰恰又是从技术起家，长期来说也是非常重视技术的。所以当这些研发投入、专利申请水到渠成的时候，对 我们来说一点都不奇怪。当然（专利申请）会有一个投入成本，最早期觉得好像没什么用嘛，但我们回头一看这些都是有长期的意义在里面。到后来竞争越来越激烈 的时候，可能一个技术最后几家都掌握了，可能就要看谁真的拿到这个专利、这个技术。短期内大家不会真的拿到这个专利技术去说，我要告你侵犯我的专利了。但 是它会起到一个防御性的手段，你难保别人不会用这个东西去反过来对你做专利的诉讼。这时候你拥有一个很方方面面的专利，其实是起到一个保护的作用。同时， 专利还可以进行互换，有专利的这些人就可以参与这样的游戏，所以这个是很重要的。
《21世纪》：互联网行业真的已经到了这样的竞争阶段，专利可以作为一种防御的竞争的手段？
马化腾：刚刚有一点这个苗头了，其实是有的。
《21世纪》：腾讯的一个员工曾经跟我形容：腾讯就像一个商场，商场建起来了，人气也足够了。但现在已经到了效益开始爆发的阶段，往里塞什么东西都很好卖的时候了，你怎么看？
马化腾：一定程度上是有一点这样，但这里面还有很多技巧，如果你乱塞的话会透支。毕竟营销资源有限嘛，不能所有人上来不分青红皂白列一遍，最后这个品牌就会被抛弃，所以绝对不能乱透支，这是一个关键。
那怎么分层分级呢？应对不同的人和不同的喜好，也要研究很多。第二就是腾出位置要放精品。第三，要有自主研发，因为外界的竞争会有变化的，如果别人 的商场也做得不错。他会去挖你那几个供应商。说你不如来我这里，我给你更大的利益，那你可能会丢掉你的合作伙伴，丢掉你的服务，这是你要担心的事情。你就 要考虑，某一些事情是不是要放弃短期利益投入长期的研发，能够把这个产业链控制得更加健康，更加稳固，（做到这样）绝对不是说那么简单的。
创新：备战未来竞争力
平台的先天优势，让腾讯在拓展新业务点时更易成功，对于马化腾而言，在最赚钱的互联网公司的美好时光下，更好地激励创新，构建技术和专利壁垒，是为下一阶段竞争优势做铺垫。