兴元解读《费用控制需要遵循的原则及误区》

费用控制是全部、全员、全过程的成本控制。全部是指不仅要控制变动费用，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参与成本的控制，认识到费用控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

费用控制的原则可以概括为以下四条：

1.成本效益原则。费用控制经历了从事后的检查、防护性控制，到事中的反馈性控制阶段。现代的费用控制不是消极地控制成本，而应想方设法开辟财源增加收入。只有将成本与收益、业务量、利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量，才能将损失和浪费消灭在费用控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

2.因地制宜原则。不存在适用所有企业的费用控制模式，因为不同行业、不同规模，甚至同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都有区别。 在同一企业中，每个部门成本形成的过程不同，每个岗位的责权利不同，每个项目的费用不同，其控制标准、控制方法等都应有所不同。

3.领导推动和全员参加原则。费用控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，因此应成立成本控制小组，并由最高领导来推动。

4.责权利相结合的原则。费用控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员责权利是否相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，并相应给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

费用控制须提防的三个误区

误区一：以部门为控制单位，各自为战 ： 以生产部门为例，为降低物料生产成本，在行业成本透明的情况下，必然会导致供应商偷工减料，生产出的产品质量不过关，也就相当于生产部把成本转嫁到客服维修部，从表面上看生产部的成本控制目标完成了，但相对于企业来说不但成本上升了，而且品牌也受到了影响。 成本的下降是需要通过企业的价值链来进行的，这就决定了需要对某些环节加大投入，尤其是前期研发设计等环节，而后期起执行作用。执行成本的标准大多是固定的，所以说“研发决定企业的成本”。

误区二：只看会计报表，思维受到局限 ： 企业的管理者对会计报表最关注的就是收入和毛利率，盯着毛利率来判断自己成本工作做得是否到位。只看到成本链条上的一小部分，认为毛利率高了就意味着成本控制得好了是不够的。 单从企业成品的价值流转来看，从研发设计、采购、生产、储存、销售、维修等层层结转，在会计报表中只把中间的生产、销售环节匹配起来了，其他的则分不清。本以为某个产品毛利高了会赚钱，在市场费用上也给予了较多的支持，但总体上的利润却很低。成本管理需要从会计思维转变到管理思维，打通价值链的各个环节来分析才能形成一个完整的视角。

误区三：只看看得见的成本，忽略看不见的成本 ： 看不见的成本由于自身的特征而无法受到监控，影响的也是企业的远期经营，如企业的研发设计、内部的合作成本、品牌的维护成本等，其实企业成本挖潜的重点应该放在看不见的成本上，通过不断强化内部管理，完善考核体系，提高决策的准确性和执行的有效性，不管是看得见还是看不见的成本，都能够得到有效的控制。

内容来源：费用控制