团队是从“0”到“1”的基础设施

王怀南老师，曾在麦肯锡、宝洁、雅虎和Google等跨国公司担任高级管理职位。2006年底王怀南老师与易趣网创始人之一邵亦波先生一起创立宝宝树。经过十一年马拉松式的努力，在中国母婴这个预计超万亿规模的市场中，宝宝树已经独占鳌头，占据了巨大的领先优势

这堂课，是王怀南老师在混沌大学对于创业的四个判断，来确定一个企业能否完成从“0”到“1”过程，分别是：

第一，具备一个比较大的用户或客户入口。

第二，有一个可复制的、有规模、健康的商业模式。

第三，有一个品牌等于这个品类的品牌。

第四，有一个具有优秀的文化和价值观，特别经得起折磨和击打的团队。

在我看来，第四点是以上三点的基础，因为目前人是参与任何事务的主体，没有人一切免谈。

打个比方，创业如同打仗，创始人犹如军中主帅，战略规划、实施方略，了然于胸，但在关键决战时，执行队伍却是散兵游勇，遇到强敌，便做鸟兽散，不堪一击，如此，再好的前期规划，也会付之东流。

具有优秀的价值观，经得起折磨和击打的团队是可遇不可求，从这个角度来看创业，也许能理解为什么说，创业是九死一生。

再举个我身边的例子，我的朋友A所属行业是“特许行业”，具有一定的垄断性质，组织形式更偏向于体制内，“关系”是第一生产力，招来的员工其背景关系更是错综复杂，想成事，先搞关系。

因为行业特性，活下来不成为问题，但要想好好的活，犹其是在当下日新月益变化的当下，还是有些困难，

主管领导想要改变这样的局面，开展创新业务，也就是拥抱互联网，将主营业务通过线上引流，线下成交，这种方式是最适合他们这个行业，如果能做成，不仅大有作为，利润还十分可观，其实各项技术都是成熟的，拿来就可用，但当领导回头看看团队时，只有四个字“无人可用”，前面说了，要想做成事，要先搞关系，办公室政治是家常便饭。于是主管领导反复考量，还是就此做罢。

最后，这位主管领导只得跳槽到友商B公司，实现在老东家的设想，让B公司业绩大增，在领域一跃前茅。

文化不同，团队不同，同样的人，所产出的结果也决不会相同。