是年九月，周末，公司副总裁、经管总部、成都地区六家营业部总经理及骨干员工汇集陕西街十六楼，采用群策群力方式探讨变革成果“营业部绩效管理战略地图”，上午至夜，天气闷热，挥汗如雨，所幸皆感有所收获。
（一）浅谈如何发挥“老团队”的优势
俗话说，“家有一老，如有一宝”，客户经理队伍中那些实战经验丰富、拥有稳定客户资源的“老兵”同样是营业部宝贵的人力资源，如何在现阶段保持这个团队的稳定并充分挖掘其潜力、最大程度发挥地其作用，是一个值得我们思考研究和探索实践的课题。
一、做好“老团队”的职业规划，使其获得更多价值认可
这里的“价值认可”须从薪酬、考核、职场、权限各个方面整体考虑，不仅体现在对其贡献的物质回馈，更应从满足其在职场中心理层次的需求，如某些营业部设立客户经理“精英俱乐部”，规定拥有的客户资源达到一定标准的客户经理方可加入，俱乐部成员的考核方式和利益分配比例都可得到营业部的适度倾斜，并可以相对其他客户经理享受一些额外权限等，此外，前述标准的设定要在调查研究的基础保证科学合理和动态适应市场环境的变化。诸如此类，在这方面我们要做也能做到的是在保证“老团队”凭借努力工作获得实惠的同时，也能拥有一种身为营业部一员的职业荣誉感。
二、创造条件，使“老团队”专注于客户的二次开发
“老团队”相对其他客户经理拥有较稳定的客户资源，客户对其认可程度也相对较高，而这些存量客户资源及其潜在的转介绍客户资源对于营业部当下的生存和发展至关重要，为了充分发挥“老团队”在这一方面的优势，同时也是对“老团队”在开发客户方面既往贡献的认可，营业部可以尝试逐步将“老团队”更多的精力投入到对存量客户的服务上，以专业化的服务尽可能降低存量客户的流失，进而推动客户转介绍，实现真正意义上的“二次开发”。
我们也应看到，这么做也是解决业内长期存在“开户机器”问题、有效利用优质人力资源的重要举措之一，为了保证其成效，营业部须从制度、资源等方面为“老团队”提供坚实支柱，要让我们的老团队明确此项工作的重要意义，安心于新的工作重点，将当初开发客户时期的精神气带到新的工作领域中，再创辉煌指日可期。
三、赋予带团队、育新人的职责, 增强“老团队”职业成就感
发挥“老团队”重要作用，少不了“传帮带”传统的发扬。通过充分挖掘“经验资源”，赋予“老团队”成员独立带新人乃至建新团队的职责，一方面可以帮助新人少走弯路，以较小的成本迅速适应各方面环境，及早对营业部贡献产出，另一方面也是对“老团队”成员本身的重视和培养，有利于增强他们的职业成就感和稳定性。但要真正实现上述效果，营业部必须在管理细节上做足功夫，如务必要明确新、老客户经理相关的利益分配，对于“老团队”成员来说在工作重点、工作方式上要作出必要调整，在带队技能和管理知识上也应得到及时的培训。
四、坚持科学考核，执行末位淘汰
一般来说，“老团队”成员都是与营业部共同成长的老员工，经历过市场的风雨考验，管理者从情感上较难对这些并肩奋战的伙伴在考核上像对待其他员工那样严格执行末位淘汰，这种现象可以理解，但是，从对“老团队”负责的角度来说，长期坚持科学考核也许正是避免团队产生惰性的最有效手段，团队中惰性等负面因素有着很强的感染效应，如果放任其产生、扩散，很可能会导致整个团队不仅反退乃至战斗力的彻底消失，那么，这个团队也就面临瓦解，无论对于营业部还是团队成员个体来说都是无可挽回的损失和遗憾。因此，对于给予机会仍无法达到要求的客户经理，应坚决执行淘汰。
必须强调的是，上述“考核”必须是建立在科学合理基础上的考核，营业部必须着眼于考核的根本目的，注重考核手段的灵活和考核指标的实效性，如对客户资产达到较高标准且客户资源比较稳定的客户经理，可以将考核重心由对新增客户资产数量的考核转移到对现有存量客户流失率的考核上，促进其将工作重点合理地转移到对存量客户的服务和二次开发方面。
同时，营业部应坚持在管理过程中的考核，如在客户经理状态较差时进行绩效面谈，激励其提升状态。为此，管理者须注重与“老团队”成员之间的交流，利用各种渠道及时掌握团队成员的思想动态，深入说明对其考核的实质意义，尤其要充分发挥团队骨干成员的领头作用，以点带面，促进整个团队以积极的心态接受考核、适应考核，进而在科学考核机制的辅助下保持高昂战斗力、频创佳绩。
不要让经验成为前进的包袱，而是发挥它本应有的作用，这也许是发挥“老团队”价值的要旨所在，而大凡所谓“老团队”就通常会在岁月的砥砺中放慢自身的脚步。无论是引入新人以激发“鲶鱼效应”，还是激励与考核考核，归根结底目的只有有一个，就是“前拉后推”，使老兵们能够卸去包袱、迸发潜能，再度轻装上阵、步履生风。
（二）“恶性竞争”可怕？不可怕？
长期以来，在行业内存在着一些所谓的“恶性竞争”，严重影响着营业部正常的经营活动，在今年的成都市场上，这种现象十分明显甚至有愈演愈烈的趋势，主要表现为低佣金、高价实物促销、渠道利益输送等形式。
我们的营业部如何应对这样的局面？是继续受困于咄咄逼人的对手，还是主动出击、短兵相接？抑或是索性以暴制暴？现提供策略如下：
一、及时、收集对手信息及相关证据，及时反映，包括向监管部门举报、寻求媒体曝光等具体手段。
二、充分了解和分析监管环境及政策走向，灵活调整营销策略，增加价格等营销手段的弹性。
三、提高产品和服务的意识。增强客户关注度与满意度
四、加强本土化、专业化的品牌宣传，增加广告投放。
五、加强与监管机构的关系建设，争取更大的市场运作空间。
面对诡谲市场、恶性竞争，以不变应万变，保持“我自岿然不动”的气度和风范固然重要，但是，正所谓“狭路相逢勇者胜”，积极应变、胆大心细、勇于创新、以智取胜才是真正的王道，为此，营业部管理者须及时调整心态，做出正确决策，一方面时刻提醒自己“领跑者随时可能变为掉队者”，一方面苦练内功增强实力，用行动打击恶意侵犯的竞争对手，那么，在可以预见的战略时期内成都市场最终的胜利者相信将是我们华西证券。
（三）“咱们四川人自己的券商”断想
不知从哪一天开始，在成都街头可以看到这样一条文字：“成都商行，成都人自己的银行”，初见颇觉富有新意，亲近的感觉也油然而生，过后细思不可不说是匠心独具，联想到一直感到困惑的问题：为何少见公司在宣传策划上的动作？难道是券商自身的特色决定不适合或不需要做广告？然而，银行、保险同为金融服务业，其在品牌宣传上的投入可称一掷千金，且随着行业竞争的加剧不断加大，如今券商之间的竞争日趋白热化，在这块所下的功夫，也许如同营销和服务，再次落在了银行、保险业的之后。
巧的是，营业部绩效管理战略地图一日谈中，得听不少同事对此抱有极大的关注和兴趣，并且进一步讲广告宣传的问题升级为公司品牌建设乃至优势和竞争力的问题。那么，我们究竟应不应该做以及如何去做？有同事认为，有必要在四川地区建立并强化公司是“四川人自己的券商”这一统一品牌，这对最大限度地发挥公司在成都地区营业部的竞争优势有着重要的意义，分析如下：
首先，对于券商来说，加强专业化的品牌宣传，增加广告投放，是大势所趋，而对于总部在成都的我们来说，本土化、专业化的品牌值得大做文章。当今时代可以说是信息时代，讲求自我包装，无论多香的酒也不应少了巷子口的“酒旗风”，何况在竞争激励的证券行业，我们须要让尽可能多的人先知道公司，引起注意、发生兴趣，再谈让其中接触我们的人对我们认可和满意，成为我们固定的客户资源，这实际上是一个认知度和美誉度的问题。
其次，是分析采取怎样一个能够打动别人的品牌宣传的过程，这就要结合我们的定位、特色、优势甚至竞争对手的情况等方面综合分析，而针对营业部绩效管理战略地图进行的研讨对此就有所涉及和帮助。现在看来，成都地区营业部对类似“华西证券，咱们四川人自己的券商”这样的品牌宣传比较认同，缺得就是公司层面的一个统一决策（至于原因，可以参考阿佩克思整合营销传播事业机构所著《成都市商业银行品牌建立解析》）。当然，从研究策划到品牌的最终确立需要一个科学严谨的分析决策过程，其中就包括对成本和效果的评估，但是，不走出这一步，又何以得知那第一只螃蟹的滋味究竟如何？
接下来，就是一个将品牌展现给他人并逐步为人所接受的过程，也是品牌建立和宣传最重要的实践阶段。值得注意的是，广告、宣传语都只是品牌建设具体内容中一小部分，关键在于用专业化服务体现宣传广告中的内容，可以说，“专业化”是建设公司本土品牌的核心。
1、专业化服务的内涵
（1）环境、VI、布景、着装、礼仪（2）服务流程、服务标准、服务承诺（3）咨询产品、宣传资料内容（4）团队人员素质
2、专业化服务触点
（1）客户经理（2）营业部柜台（3）非现场交易、服务（4）服务投诉、问题解决（5）客户关怀（6）品牌推广
3、专业化服务衡量标准
概括地说，我们的服务需要也应该比竞争对手/学习标杆专业“一点点”：学习标杆包括了银行、电信行业专业化服务的成功者，将衡量标准的确定拓宽至行业外有利于我们找到那些真正让客户从内心感受到的体现“专业化”的内容；“一点点”也是与客户感受有关，我们要做的不是追求如何完美，而就是要让客户感觉比竞争对手专业，这种“感觉”不用多也不能少。
试想，如果有朝一日，在四川各主要城市的街头，在SCTV等川内各大媒体上，“华西证券，咱们四川人自己的券商”随处可见，那意味着……
（四）聚焦“客户二次开发”
客户的二次开发，是众多营业部目前十分关心的话题，也是关系到经营目标是否能够顺利实现的现实问题。所谓“二次开发”，主要包含三个方面，一是无效户的促成转化工作，二是针对已流失客户的挽回，三是存量客户本身转介绍新客户。通过头脑风暴、群策群力，总结得出下述尚待进一步研究检验的具体措施，也期望能为“一日谈”划上一个完满的句号。
我们认为，实现客户“二次开发”，从本质上来说无外乎要满足两项因素，即对存量客户提供优质服务形成“口碑效应”和明确其实施客户转介绍的利益驱动所在。两者相辅相承、互为支撑，因此在具体措施上应统筹考虑，打“组合拳”：
一、完善客户资料，区分客户类型，尽可能通过客户经理掌握客户情况，找出那些拥有广泛人际关系的客户予以重点公关，或使其自身进行客户的转介绍，或使其利用自身资源和权限为营业部进入其所在组织、圈子提供机会和窗口。
进一步来说，前者可以将范围圈定在那些对我们的客户经理认同度较高、自身性格热情且在所在圈子有影响力的客户，如果这样的“意见领袖”本身又是一位组织的负责人或圈子的召集者，则可以引入“集团营销”概念，让这位“意见领袖”为我们提供一个切入点进入他所在的企业社团、人际圈子进行深入的营销活动。（这里的“集团营销”概念不是指对“机构客户”营销，而是将存量客户视作新的客户群的切入点和起点；证券业不同于保险业，经纪业务的机构客户数量无法与团险的规模相比，但仍然是一个有必要深思的课题）
二、对存量客户提供优质服务以形成对营业部的良好口碑，明确利益分配机制推动其进行客户转介绍。
常见的方式和手段有对客户进行分级，成立某种“客户俱乐部”，转介绍客户资产达到一定标准或自身交易量符合标准方可加入，形成两条腿走路的激励机制；实施积分计划，积分规则可按上述加入俱乐部的两条标准的思路制定，不同积分水平可以兑换相应的服务或产品实物；针对存量客户的投资需求，推荐并配送不同风险等级的产品……
在这里需要注意的是操作合法合规，避免触犯监管要求，如直接让客户从转介绍中获得资金收入；此外，无论是俱乐部还是积分计划，为客户提供的产品服务一定要与客户在投资理财方面的根本需求相结合，否则将导致偏离工作方向。
总之，做好客户服务是服务业立足之本，形成口碑效应也不是一蹴而就的工作，我们必须对此清醒认识、长抓不懈，不断创新并提高产品服务的专业性。
三、针对已流失客户，实施“倦鸟归巢”计划，即承诺其如果回归即可享受特定的产品服务。营业部在实施此计划前须对已流失客户的潜在价值作出评估，并对计划本身的性价比进行分析。
２００８年９月２１日
成都 陕西街